Negocios Santa Fe

En los últimos años, el avance tecnológico ha servido para difundir la modalidad del teletrabajo. Pero, ¿cuáles son los beneficios del trabajo a distancia? ¿Es una buena opción para nuestra empresa? Algunas pautas para tomar la decisión…

En los últimos años, el avance tecnológico ha servido para difundir la modalidad del teletrabajo, antes sólo reservada para organizaciones de características muy específicas y para las actividades freelance.

Así, una nueva inquietud ha surgido en empresarios y ejecutivos de diversos rubros: “¿Cuáles son los beneficios del trabajo a distancia? ¿Es una buena opción para mi empresa?”.

Veamos, a continuación, los factores clave para evaluar la conveniencia de implementar el teletrabajo en nuestra compañía:

El ambiente de trabajo

En algunas empresas, se trabaja en un clima de tensión. Y las complicaciones en las relaciones interpersonales hacen que la gente destine mucho tiempo y energía en resolver problemas que no son centrales para el negocio.

En estos casos, el teletrabajo puede ser una buena alternativa para descomprimir el ambiente.

No es lo mismo pasar 10 horas por día con un jefe o un compañero problemático que interactuar a través del email y el Messenger.

El tipo de organización del trabajo

Un aspecto clave a considerar es si la organización es vertical o si, por el contrario, trabaja por proyectos.

Si trabajamos por proyectos, lo importante no es el momento del día en que se trabaje. Lo que realmente importa es la fecha de entrega. En este caso, con tiempos y objetivos claros, el trabajo a distancia será más sencillo de implementar.

El grado de penetración de las nuevas tecnologías

En organizaciones que se encuentran a la vanguardia tecnológica, la implementación del teletrabajo suele ser más sencilla. Culturalmente, estas compañías están mejor preparadas para trabajar a distancia.

De todas formas, en empresas de raíz no tecnológica el teletrabajo no es imposible. Sólo habrá que entrenar a los responsables para fijar objetivos e indicadores que permitan convertir los puestos presenciales en virtuales.

Los horarios de trabajo

El teletrabajo puede generar grandes beneficios en organizaciones que desarrollan actividades en horario nocturno.

Para el trabajador, implica una mayor satisfacción laboral y menores riesgos por traslados nocturnos. Y la familia del empleado seguramente estará agradecida por no quedar sola durante la noche.

Los costos

El teletrabajo puede generar significativos ahorros, en cualquier momento económico en que se encuentre la empresa.

En tiempos de expansión, permite crecer sin grandes inversiones en estructura y servicios. Dado que no es necesario ampliar las oficinas, también puede acelerar notablemente el crecimiento.

En tiempos de crisis, un programa de teletrabajo permite achicar las oficinas, ahorrando en alquileres y estacionamiento.

Crecer o achicarse son buenos motivos para interesarnos por el teletrabajo. Y, lo más importante es que, en este caso, la variable de ajuste no es la gente sino los espacios físicos.

En definitiva, aquí hemos presentado los factores fundamentales a considerar para implementar el trabajo a distancia en nuestra organización.

Crecer o achicarse, disminuir la tensión, velar por la seguridad personal y familiar, dar prioridad al empleo y no a las estructuras son algunos de los beneficios.

Así, si el análisis de estas variables nos lleva a considerar que el teletrabajo es una buena opción para nosotros, podremos avanzar hacia un programa piloto.

Esto nos permitirá evaluar realmente cómo afecta esta modalidad a nuestro negocio e introducir los ajustes necesarios sin comprometer a la empresa a continuar con él en caso de que no se alcancen los resultados esperados.

Por: Sonia Boiarov – Fuente:Materiabiz

En un ambiente donde el talento escasea, surge una nueva clase de relación entre empleado y organización. Los contratos idiosincráticos permiten a los empleados personalizar sus condiciones laborales mientras que la empresa se asegura la retención de talento crítico…
La literatura actual parece existir consenso acerca de una serie de profundas modificaciones que afectan la tradicional relación entre empleado y organización.
Según Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton en la Universidad de Pennsylvania, el cambiante entorno de los negocios sitúa al mercado directamente dentro de la empresa, impulsando un conjunto de nuevas prácticas de gestión que han puesto fin a la relación laboral tradicional.
En efecto, se observa una tendencia de sustitución de la lealtad de los empleados hacia la empresa, por un apego mayor a su propia carrera y bienestar, producto del cambio en el contrato social de trabajo y del resquebrajamiento del contexto institucional que protegía al empleado y le garantizaba empleo de por vida. ¿Las principales causas? Mercados de productos más competitivos, tecnología de información que sustituyó mandos medios, presión por aumentar el valor para los accionistas y la implementación de nuevas técnicas de gestión.
En este contexto, surge un abordaje de la retención del talento basado en la dinámica del mercado. Cappelli sostiene que estudiando qué empleados es necesario retener (y por cuánto tiempo) pueden aplicarse programas específicamente orientados a retener el talento donde es más necesario.Así, un fenómeno reciente consiste en la celebración de “contratos idiosincrásicos” de trabajo, donde un trabajador individual negocia condiciones personalizadas diferentes de las de sus colegas en una posición similar.
Veamos algunos ejemplos…Un diseñador negocia una licencia con el fin de tomar una capacitación de su interés. Un gerente comienza a trabajar desde su casa dos días a la semana después del nacimiento de su hijo. Un agente de bolsa obtiene el consentimiento de su jefe para dedicar una hora cada tarde a realizar sus transacciones particulares.
Un contador reduce su jornada semanal de 40 a 24 horas con el fin de aumentar su participación en actividades voluntarias.Denise Rousseau, Directora del Centro de Estudios sobre la Nueva Relación de Empleo en Carnegie Mellon University observa que esta clase de contratos personalizados son cada día más frecuentes principalmente en las organizaciones del conocimiento, donde se registra una mayor equiparación de fuerzas entre el empleado altamente calificado y su empleador.
La necesidad creciente de captar y retener talento crítico en la empresa otorga a ciertos trabajadores un poder de negociación distintivo que pueden utilizar para demandar condiciones laborales que se ajusten a sus preferencias y necesidades en una amplia gama de aspectos: flexibilidad horaria, tiempo libre, contenido de la tarea, beneficios, pago, posibilidades de desarrollo o carrera, posibilidad de promoción, acceso a mentoring, soporte personal, nivel de exposición, acceso a viajes, horario, locación, carga de trabajo, etc.
Y lo interesante del caso es que, a través de su celebración, todas las partes pueden ser beneficiadas: desde el trabajador que negocia (porque obtiene condiciones laborales ajustadas a sus necesidades) hasta el empleador que puede retener un talento crítico.
Por tratarse de un fenómeno relativamente novedoso, la literatura académica sobre el tema aún es escasa. Rousseau señala que un aspecto que concentra gran atención resulta de las implicancias de los contratos idiosincráticos sobre las terceras partes (o colegas) directamente afectados. Cómo manejar la equidad laboral cuando cada empleado negocia condiciones personalizadas es uno de los principales desafíos que los gerentes tendrán que aprender a enfrentar. Más allá de estas implicancias, esta novedosa forma de gestión y retención del talento ya está siendo implementada tanto por empresas tradicionales como IBM y Citigroup como por pequeños start-ups que operan en los sectores más dinámicos de la economía del conocimiento como el de Software y Servicios Informáticos.
Los empleados, por su parte, ya no necesitan argumentar causas de fuerza mayor para negociar cláusulas personalizadas. Sólo dos aspectos son realmente importantes dentro de la negociación. Primero: ¿Puede realizarse efectivamente el trabajo bajo las nuevas condiciones? Segundo: ¿Pueden satisfacerse las necesidades tanto de la compañía como del trabajador por medio de estas nuevas condiciones?Cuando las respuestas son afirmativas, los contratos idiosincráticos de trabajo pueden ser una excelente oportunidad para que ambas partes (empleado y organización) salgan beneficiadas.
Fuente: Cecilia Esteves Lic. en Relaciones del Trabajo (UBA). Responsable de Recursos Humanos para el área de Finanzas de IBM Sudamérica. Escrito bajo la supervisión del profesor Ph.D. Guillermo Dabós en la Maestría en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés

Muchas empresas encontraron en las personas maduras un arma para sobrellevar los tiempos difíciles. Cuáles son sus fuertes.

En períodos de crisis económica, las empresas tienden a valorar, más que en etapas de normalidad, a los trabajadores que reúnen características apropiadas para atravesar el mal momento con éxito: confiabilidad, dedicación, lealtad y madurez. En este contexto, las personas de más de 45 años recuperaron protagonismo.

“Estamos en presencia de un fenómeno especial, en el que, frente a procesos de crisis, las personas con experiencia y conocimiento son requeridas para puestos clave”, destaca Gustavo Dos Santos, director de la consultora Datum, especializada en trayectos laborales. “La selección de estos perfiles está dada por la seguridad que ofrece su performance y las posibilidades que presenta; estamos hablando de personas que buscan estabilidad y ya no tantos cambios de organizaciones o posiciones”, agrega.

La situación para los mayores de 45 años mejoró relativamente en los últimos tiempos, según afirma María Amelia Videla, gerente de Responsabilidad Social y Asuntos Públicos de la consultora Manpower. “Fueron más buscados y necesitados luego de la crisis de 2001, cuando las empresas redujeron al máximo sus dotaciones”, ejemplifica. “Los perfiles más demandados son: expertos en oficios o en informática, en servicios de asesoramiento, en consultoría y especialistas en desarrollo de tareas concretas que requieren de un conocimiento específico”, agrega Videla.

Experiencia y madurez

Fernando Bocchicchio es gerente de Recursos Humanos de Smith International, una empresa dedicada a dar soluciones tecnológicas y de servicio en la exploración y explotación de petróleo y gas. De los 363 empleados con los que cuenta, el 35% supera los 45 años y 14 de sus 20 gerentes son mayores de 40. “La experiencia de vida y los conocimientos de un ejecutivo que atravesó varias situaciones límite son decisivos para resolver problemas puntuales como los que se presentan hoy en las empresas”, comenta Bocchicchio.

La crisis fue un factor decisivo para la llegada de personal de esta franja etárea a Smith International: en comparación con 2008, el ingreso de personas “mayores” creció en un 63%. “El fenómeno de la “empleabilidad” de mayores de 45 sucede porque la compañías finalmente comprendimos que los idealizados procesos de gestión del conocimiento no han logrado de modo uniforme hacer un verdadero traslado del know how ante situaciones de crisis o cambio. Estamos frente a un operativo retorno a valores que jamás debieron dejarse de transmitir y contagiar: experiencia, madurez”, explica Bocchicchio.

Por otra parte, el temple de una persona que ya enfrentó situaciones extremas en el pasado también es un factor a tener en cuenta. Gerardo Bollini, gerente de Recursos Humanos de Zucamor, una empresa que realiza envases de cartón corrugado y bolsas multipliego, destaca la importancia de contar con empleados que no se paralicen en momentos difíciles. “No se puede obviar que una persona de 50 años ya vivió las crisis de 2001 o de 1989. Esto le da una agilidad mental y práctica superior a la que puede tener un joven de 30”.

Bollini posiciona a la experiencia adquirida, las competencias desarrolladas y la velocidad de adaptación como las principales variables a destacar dentro de esta franja etárea etaria. “Considero que para puestos donde se requiera una competencia específica relacionada a la toma de decisiones en momentos críticos, los mayores de 45 tienen un perfil de empleabilidad más atractivo que cualquier otro”, asegura.

Pilotos de tormenta

No es lo mismo un profesional con trayectoria que uno sin ella, apunta Videla. “Muchas organizaciones valoran las habilidades y experiencias ganadas durante una carrera extensa: vitalidad, flexibilidad y capacidad de adaptación al cambio, conocimiento, trato personal, enfoque de carrera, interés y contribuciones tangibles para los resultados”, agrega.

José Manuel Aggio, gerente de Recursos Humanos de la empresa San Miguel, primera productora de limones del país y segunda fuente de empleo en la provincia de Tucumán, encuentra que en el interior “el vínculo que se genera entre la compañía y la gente hace que el trabajador se sienta respetado y valorado a medida que pasan los años. En Capital, al haber más opciones, los jóvenes cambian más y no cumplen tantos años en la empresa”.

El 61% de su planta está integrado por trabajadores mayores de 40 y también hubo lecciones aprendidas en 2001: “Verificamos la estrategia de buscar ‘pilotos de tormenta’ para pasar la crisis”, asegura.

“En tiempos de crisis se valora más la experiencia de haber pasado situaciones similares y la madurez para gestionarlas en los puestos jerárquicos, así como la habilidad para resolver problemas con menos recursos que los habituales en los puestos más operativos”, concluye Aggio.

Fuente: IECO