Negocios Santa Fe

“A través de este artículo quiero presentar una breve guía sobre las etapas en la creación de una empresa presentando enlaces web que ayuden en cada etapa del emprendimiento a aquella persona que siempre ha soñado con tener su gran negocio pero que no tiene idea de por donde empezar.

Bien, primeramente quiero decirte que crear una empresa es una satisfacción grandisima, sentirte dueño de tu tiempo no tiene valor por ello me esforzare para que este artículo sea el que te de el impulso hacia cumplir ese gran sueño. A continuación las etapas en la creación de una empresa:

1- Motivación: En esta etapa el emprendedor se llena de razones para pensar en crear su empresa, en esta etapa es recomendable leer historias de exito empresarial que te permitan inspirarte y sentirte seguro de que si otros pudieron tu tambien podras, debes reflexionar sobre tu vida y situacion actual y pensar en que puedes estar en una mejor situación.

2- Generación De La Idea De Negocio: Una vez te sientas totalmente decidido a emprender y hayas adquirido la suficiente determinacion para luchar hasta el fin por llevar adelante tu sueño, debes dar un siguiente paso y es generar esa idea que se convertirá en tu empresa. En esta etapa lo mas importante que debes recordar es que ninguna idea es perfecta y si esperas a encontrar una idea perfecta solo estaras perdiendo tiempo valioso.

Algo que puedes hacer es leer ideas de negocio de otros emprendedores.

3- Elaborar El Plan De Negocios: Una vez tengas clara tu idea de negocio debes dalre un analisis profundo y empezar a elaborar tu propio plan de negocios, éste será tu carta de presentación ante inversionistas, en bancos, fondos de financiación, etc. Igualmente te dará una idea clara de como va a ser tu negocio.

Un error que cometen muchos emprendedores y que debes evitar es planear demasiado y actuar poco, tu plan de negocios no es lo mas importante asi de que no le dediques tanto tiempo a tratar de planear mas bien dedicate a desarrollar tu plan.

4- Conseguir Recursos: Ya con tu plan de negocios en el cual has definido exactamente lo que necesitas para tu negocio, sigue conseguir esos elementos que te permitirán comenzar, recurre a todas las fuentes que puedas, amigos, bancos, familiares, ahorros, fondos de financiación, etc, se constante y no te rindas, veras que con esfuerzo tendras todo listo. Una recomendación para esta etapa es que vayas a las diferentes entidades de apoyo que existan en tu localidad y averigues por los requisitos para acceder al financiamiento.

5- Dar Nacimiento Al Negocio: Esta etapa es la mas importante de todas, es a lo que Andy Freire llamo “De la idea a la cruda realidad”, debes sacar toda tu pasión por emprender y dedicar todos tus esfuerzos a tu empresa, te daras cuenta de que no todo sale como lo planeaste, asi de que debes ser lo suficientemente determinado para no rendirte. En esta etapa no olvides informarte bien sobre las licencias que debes tener para que tu negocio sea legal, también informate sobre los beneficios legales que ofrece tu país para la creación de empresas.

6- Lograr El Crecimiento De Tu Empresa: Una vez tengas tu empresa te daras cuenta de que para entrar al camino del éxito hace falta mucho mas que ganas, por ello debes ser constante y tratar siempre de dar un paso adelante y lograr a lo que yo llamo “crecimiento económico sostenible”, esto quiere decir que debes buscar la manera de que tus ingresos se incrementen de manera constante, consigue nuevos clientes, aumenta tus ventas y todo lo que te permita aumentar tus ingresos. Te llevará años el fortalecer tu empresa para que sea sostenible, pero creeme no hay nada mas gratificante.

Como te pudiste dar cuenta hay mucho por hacer, tal vez ya hallas avanzado algunas etapas pero aun asi la lucha debe ser constante, si aun no has empezado pues te digo que este es el mejor momento para empezar, hay muchas oportunidades esperandote.

Mi recomendación final es que no pierdas la batalla sin haber luchado.

Por: Javier Díaz – Negocios y Emprendimientos

Los expertos desaconsejan que los hombres de negocios tomen medidas en soledad o apremiados por la urgencia.

Es la hora cero, el momento clave que puede marcar el destino de una empresa y definir su rumbo hacia el éxito o el fracaso. Se trata del momento de la toma de decisiones.

La premisa es que al mejorar la calidad de las decisiones se optimizan los resultados. Por eso, tanto la ciencia como las escuelas de negocios y las empresas destinan cada vez más atención a los procesos de toma de decisiones. En el aspecto organizacional, ponen el acento en la metodología, sus problemas y formas de perfeccionarla. En el nivel individual, apuntan a los sesgos cognitivos que afectan la percepción de la realidad, y por lo tanto, a la forma en que las personas deciden.

Desde los think tanks del management advierten que, en la carrera por obtener los mejores resultados, las organizaciones pueden padecer ciertas “patologías” que vician los procesos y conducen a errores. “En general, se detectan dos grandes deficiencias. Por un lado, la urgencia a la hora de tomar decisiones, que no permite tomarse el tiempo necesario para pensar, identificar los problemas y hacer un buen diagnóstico. Por otro, la soledad en las definiciones, con lo que sólo se toman algunos aspectos técnicos y quedan afuera todas las perspectivas que se deben tener en cuenta”, afirmó el director académico del Excecutive MBA del IAE, Rodolfo Rivarola.

El director de la Escuela de Negocios del la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), Juan Cruz Lozada, agregó algunas otras patologías. “Muchas veces hay un exceso de intuición en la toma de decisiones, no se consideran todas las alternativas posibles frente a un problema, y falla la relación entre los actores involucrados o stackeholders”.

Las consecuencias son varias, pero todas conducen al mismo camino. Se toman decisiones sin tener información precisa, se genera resistencia ante una directiva, y no se responde a los objetivos de la organización.

“La mejor salida es encuadrar la intuición de los encargados de tomar decisiones dentro de una estructura, organizada en procesos que permitan identificar a los diferentes actores, las alternativas y ponderar los criterios de acuerdo a los valores de la empresa”, comentó Lozada.

Diferenciar los roles dentro de la organización, también ayuda a destrabar problemas a la hora de tomar decisiones, según el director de la consultora Tandem, Soluciones y Decisión, y profesor de la facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Ernesto Weissmann. “Se puede establecer quiénes tienen el poder de delegar, el de informar, el de decidir y el de vetar”, indicó.

Formas de pensar

De acuerdo con una encuesta sobre efectividad organizacional, realizada por Tandem y difundida en octubre, en el mundo de las empresas la tendencia es prestar igual atención a los factores cognitivos que influyen en la toma de decisiones.

Existen varios factores que influyen para convencerse de que una persona es mejor tomando decisiones que lo que es el promedio. Está muy estudiado que la mayoría de las personas cree ser superior a la media no sólo en “toma de decisiones” sino en muchas otras habilidades.

Weissmann resume las cuatro trampas o sesgos en las que pueden caer los encargados de decidir, y que generan un exceso de confianza en la capacidad de decisión. “El sesgo de confirmación, que se observa entre quienes tienden a dar más peso a las evidencias que confirman sus preconceptos e ignoran las evidencias que desaprueban la hipótesis deseada. El de retrospectiva, que consiste en modificar la opinión inicial, una vez que se sabe lo que ocurrió en favor de ese resultado final. El sesgo de autoservicio, o sesgo por interés personal, aparece cuando atribuimos los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte. Por último, el del punto ciego: uno mismo no se da cuenta de sus propios prejuicios cognitivos. Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a estos sesgos que la persona promedio”, explicó Weissmann.

¿Cómo disminuir la influencia de estos sesgos, una vez reconocidos? De acuerdo con lo que respondió Weissmann, se deben sistematizar los procesos y chequear la calidad de la decisión antes de tomarla. Esto significa verificar que la información es confiable, generar más alternativas de las habituales, atender todas las variables sobre las que impacta la decisión. “Nos tenemos que dar cuenta que la toma de decisiones no es un instante sino un proceso que depende de varias personas, de la información con la que contamos y de la metodología que empleamos para decidir”, señaló el especialista.

Según subrayó Weissmann, la ciencia les está probando cada vez con más evidencias a las personas que es necesario prestar atención a la forma en la que se termina decidiendo.

“Si las decisiones que tomo definen el futuro de mi vida y el destino de las organizaciones en las que trabajo, sería interesante intentar mejorar este proceso decisorio en cada momento. Al menos, responsabilizarme por esto cuando cuento con el espacio para decidir”, concluyó el experto.

Dixit

“Por lo general, hay dos grandes patologías que conducen a errores: por una lado, la urgencia en la toma de decisiones, y por el otro, la soledad en que se lo hace.”

Por: RODOLFO RIVAROLA -Director académico del MBA del IAE y ERNESTO WEISSMAN: Director de la consultora Tándem
Fuente: Diario La Nación

En un ambiente donde el talento escasea, surge una nueva clase de relación entre empleado y organización. Los contratos idiosincráticos permiten a los empleados personalizar sus condiciones laborales mientras que la empresa se asegura la retención de talento crítico…
La literatura actual parece existir consenso acerca de una serie de profundas modificaciones que afectan la tradicional relación entre empleado y organización.
Según Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton en la Universidad de Pennsylvania, el cambiante entorno de los negocios sitúa al mercado directamente dentro de la empresa, impulsando un conjunto de nuevas prácticas de gestión que han puesto fin a la relación laboral tradicional.
En efecto, se observa una tendencia de sustitución de la lealtad de los empleados hacia la empresa, por un apego mayor a su propia carrera y bienestar, producto del cambio en el contrato social de trabajo y del resquebrajamiento del contexto institucional que protegía al empleado y le garantizaba empleo de por vida. ¿Las principales causas? Mercados de productos más competitivos, tecnología de información que sustituyó mandos medios, presión por aumentar el valor para los accionistas y la implementación de nuevas técnicas de gestión.
En este contexto, surge un abordaje de la retención del talento basado en la dinámica del mercado. Cappelli sostiene que estudiando qué empleados es necesario retener (y por cuánto tiempo) pueden aplicarse programas específicamente orientados a retener el talento donde es más necesario.Así, un fenómeno reciente consiste en la celebración de “contratos idiosincrásicos” de trabajo, donde un trabajador individual negocia condiciones personalizadas diferentes de las de sus colegas en una posición similar.
Veamos algunos ejemplos…Un diseñador negocia una licencia con el fin de tomar una capacitación de su interés. Un gerente comienza a trabajar desde su casa dos días a la semana después del nacimiento de su hijo. Un agente de bolsa obtiene el consentimiento de su jefe para dedicar una hora cada tarde a realizar sus transacciones particulares.
Un contador reduce su jornada semanal de 40 a 24 horas con el fin de aumentar su participación en actividades voluntarias.Denise Rousseau, Directora del Centro de Estudios sobre la Nueva Relación de Empleo en Carnegie Mellon University observa que esta clase de contratos personalizados son cada día más frecuentes principalmente en las organizaciones del conocimiento, donde se registra una mayor equiparación de fuerzas entre el empleado altamente calificado y su empleador.
La necesidad creciente de captar y retener talento crítico en la empresa otorga a ciertos trabajadores un poder de negociación distintivo que pueden utilizar para demandar condiciones laborales que se ajusten a sus preferencias y necesidades en una amplia gama de aspectos: flexibilidad horaria, tiempo libre, contenido de la tarea, beneficios, pago, posibilidades de desarrollo o carrera, posibilidad de promoción, acceso a mentoring, soporte personal, nivel de exposición, acceso a viajes, horario, locación, carga de trabajo, etc.
Y lo interesante del caso es que, a través de su celebración, todas las partes pueden ser beneficiadas: desde el trabajador que negocia (porque obtiene condiciones laborales ajustadas a sus necesidades) hasta el empleador que puede retener un talento crítico.
Por tratarse de un fenómeno relativamente novedoso, la literatura académica sobre el tema aún es escasa. Rousseau señala que un aspecto que concentra gran atención resulta de las implicancias de los contratos idiosincráticos sobre las terceras partes (o colegas) directamente afectados. Cómo manejar la equidad laboral cuando cada empleado negocia condiciones personalizadas es uno de los principales desafíos que los gerentes tendrán que aprender a enfrentar. Más allá de estas implicancias, esta novedosa forma de gestión y retención del talento ya está siendo implementada tanto por empresas tradicionales como IBM y Citigroup como por pequeños start-ups que operan en los sectores más dinámicos de la economía del conocimiento como el de Software y Servicios Informáticos.
Los empleados, por su parte, ya no necesitan argumentar causas de fuerza mayor para negociar cláusulas personalizadas. Sólo dos aspectos son realmente importantes dentro de la negociación. Primero: ¿Puede realizarse efectivamente el trabajo bajo las nuevas condiciones? Segundo: ¿Pueden satisfacerse las necesidades tanto de la compañía como del trabajador por medio de estas nuevas condiciones?Cuando las respuestas son afirmativas, los contratos idiosincráticos de trabajo pueden ser una excelente oportunidad para que ambas partes (empleado y organización) salgan beneficiadas.
Fuente: Cecilia Esteves Lic. en Relaciones del Trabajo (UBA). Responsable de Recursos Humanos para el área de Finanzas de IBM Sudamérica. Escrito bajo la supervisión del profesor Ph.D. Guillermo Dabós en la Maestría en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés

El director de la consultora Heidrick & Struggles, Manoel Rebello, aseguró que se necesitan profesionales capaces de transformar las corporaciones.

Con la salida de la crisis, las empresas se enfrentan a la falta de talentos. Y algo de eso sabe el brasileño Manoel Rebello, director de Heidrick & Struggles líder global en búsqueda de ejecutivos para las máximas posiciones. Experto en detectar inteligencia, Rebello dice a Clarín que el paradigma cambió y que se necesitan profesionales capaces de transformar las corporaciones.

“Las compañías están en permanente innovación y hay que romper la inercia de sus burocracias”, sentencia. Para Rebello el talento es un commodity que se mueve hacia la oportunidad. En su visión, ya no se trata únicamente de líderes inspiradores, sino de profesionales que fomenten la colaboración creativa, con una amplia red de contactos en el mundo, que sostengan el trabajo en equipo y también la autonomía para contagiar el espíritu emprendedor.

Al preguntarle por la falta de fidelidad y la escasa permanencia en los puestos, Rebello le resta importancia. “En EE.UU. una persona de 18 años que ingresa al mercado de trabajo llegará a los 45 años habiendo cambiado 25 veces de empleo”.

-­ ¿Cómo detecta el talento? ­- Tenemos un método pero no es infalible. En EE.UU. cuando un ejecutivo pasa de una firma a otra, fracasa el 40% de las veces.
-¿De qué depende el éxito?
-­ 25% del conocimiento de la industria, 25% de la motivación y 50% de saber manejarse en situaciones de alto stress, de la velocidad de sus acciones, y de anticiparse.

Junto con The Economist elaboraron un ranking de talentos en la región. Por su calidad en la educación básica, universitaria y en escuelas de negocios, Argentina figura quinta. Pero hacia delante, es el único país que no mejora. Rebello lo relaciona con el deterioro educativo y la escasa inversión extranjera, que dificulta la llegada de talentos de otros países.

Por: Silvia Naishtat – Fuente: Ieco