Negocios Santa Fe

Los expertos desaconsejan que los hombres de negocios tomen medidas en soledad o apremiados por la urgencia.

Es la hora cero, el momento clave que puede marcar el destino de una empresa y definir su rumbo hacia el éxito o el fracaso. Se trata del momento de la toma de decisiones.

La premisa es que al mejorar la calidad de las decisiones se optimizan los resultados. Por eso, tanto la ciencia como las escuelas de negocios y las empresas destinan cada vez más atención a los procesos de toma de decisiones. En el aspecto organizacional, ponen el acento en la metodología, sus problemas y formas de perfeccionarla. En el nivel individual, apuntan a los sesgos cognitivos que afectan la percepción de la realidad, y por lo tanto, a la forma en que las personas deciden.

Desde los think tanks del management advierten que, en la carrera por obtener los mejores resultados, las organizaciones pueden padecer ciertas “patologías” que vician los procesos y conducen a errores. “En general, se detectan dos grandes deficiencias. Por un lado, la urgencia a la hora de tomar decisiones, que no permite tomarse el tiempo necesario para pensar, identificar los problemas y hacer un buen diagnóstico. Por otro, la soledad en las definiciones, con lo que sólo se toman algunos aspectos técnicos y quedan afuera todas las perspectivas que se deben tener en cuenta”, afirmó el director académico del Excecutive MBA del IAE, Rodolfo Rivarola.

El director de la Escuela de Negocios del la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), Juan Cruz Lozada, agregó algunas otras patologías. “Muchas veces hay un exceso de intuición en la toma de decisiones, no se consideran todas las alternativas posibles frente a un problema, y falla la relación entre los actores involucrados o stackeholders”.

Las consecuencias son varias, pero todas conducen al mismo camino. Se toman decisiones sin tener información precisa, se genera resistencia ante una directiva, y no se responde a los objetivos de la organización.

“La mejor salida es encuadrar la intuición de los encargados de tomar decisiones dentro de una estructura, organizada en procesos que permitan identificar a los diferentes actores, las alternativas y ponderar los criterios de acuerdo a los valores de la empresa”, comentó Lozada.

Diferenciar los roles dentro de la organización, también ayuda a destrabar problemas a la hora de tomar decisiones, según el director de la consultora Tandem, Soluciones y Decisión, y profesor de la facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Ernesto Weissmann. “Se puede establecer quiénes tienen el poder de delegar, el de informar, el de decidir y el de vetar”, indicó.

Formas de pensar

De acuerdo con una encuesta sobre efectividad organizacional, realizada por Tandem y difundida en octubre, en el mundo de las empresas la tendencia es prestar igual atención a los factores cognitivos que influyen en la toma de decisiones.

Existen varios factores que influyen para convencerse de que una persona es mejor tomando decisiones que lo que es el promedio. Está muy estudiado que la mayoría de las personas cree ser superior a la media no sólo en “toma de decisiones” sino en muchas otras habilidades.

Weissmann resume las cuatro trampas o sesgos en las que pueden caer los encargados de decidir, y que generan un exceso de confianza en la capacidad de decisión. “El sesgo de confirmación, que se observa entre quienes tienden a dar más peso a las evidencias que confirman sus preconceptos e ignoran las evidencias que desaprueban la hipótesis deseada. El de retrospectiva, que consiste en modificar la opinión inicial, una vez que se sabe lo que ocurrió en favor de ese resultado final. El sesgo de autoservicio, o sesgo por interés personal, aparece cuando atribuimos los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte. Por último, el del punto ciego: uno mismo no se da cuenta de sus propios prejuicios cognitivos. Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a estos sesgos que la persona promedio”, explicó Weissmann.

¿Cómo disminuir la influencia de estos sesgos, una vez reconocidos? De acuerdo con lo que respondió Weissmann, se deben sistematizar los procesos y chequear la calidad de la decisión antes de tomarla. Esto significa verificar que la información es confiable, generar más alternativas de las habituales, atender todas las variables sobre las que impacta la decisión. “Nos tenemos que dar cuenta que la toma de decisiones no es un instante sino un proceso que depende de varias personas, de la información con la que contamos y de la metodología que empleamos para decidir”, señaló el especialista.

Según subrayó Weissmann, la ciencia les está probando cada vez con más evidencias a las personas que es necesario prestar atención a la forma en la que se termina decidiendo.

“Si las decisiones que tomo definen el futuro de mi vida y el destino de las organizaciones en las que trabajo, sería interesante intentar mejorar este proceso decisorio en cada momento. Al menos, responsabilizarme por esto cuando cuento con el espacio para decidir”, concluyó el experto.

Dixit

“Por lo general, hay dos grandes patologías que conducen a errores: por una lado, la urgencia en la toma de decisiones, y por el otro, la soledad en que se lo hace.”

Por: RODOLFO RIVAROLA -Director académico del MBA del IAE y ERNESTO WEISSMAN: Director de la consultora Tándem
Fuente: Diario La Nación

“No se adapta al sistema de trabajo que tenemos instituido hace años”; “pretende trabajar como se le da la gana”; “su informalidad es contraria a la cultura de la organización”; “no llego a entender bien qué lo motiva”; “todo el tiempo chateando ¡y yo quiero que trabaje!”. Si usted es una persona del mundo del trabajo, estas frases no le resultarán extrañas, ya que se han convertido en moneda corriente en los últimos años.

La irrupción de una nueva generación de trabajadores, identificada como nativo-digitales o Generación Y ha producido un generalizado cortocircuito, en especial en las áreas de Recursos Humanos, responsables de diseñar perfiles de búsqueda y satisfacer requerimientos internos de otras áreas de la compañía. Como resultado, el proceso de reclutamiento se ha vuelto ineficiente como mínimo, y frustrante o desconcertante en el peor de los casos. Vale la pena explorar algunas de las características de estos nuevos trabajadores.

Los nativo-digitales son personas que nacieron entre mediados de la década del 70 y mediados de la del 90 (hay variaciones según autores), y que comenzaron a incorporarse al mundo de trabajo hacia fines de los 90 y principio de este lustro. Estos individuos crecieron rodeados de un entorno tecnológico.

Don Tapscott publicó, en 1997, el libro Growing up digital: the rise of the net generation [El aumento de la generación digital], donde menciona algunas de las características de estos individuos. Sostiene que al crecer y desarrollarse en un ambiente de interconectividad, a diferencia de sus padres que pasaron horas recibiendo pasivamente información de la televisión, éstos tienen la capacidad de examinar cuidadosamente y en tiempo real la veracidad de la información a la que son expuestos. Por eso son más escépticos hacia la autoridad instituida por herencia, tradición o credenciales, y poseen más confianza en sí mismos.

No es difícil imaginar que cuando una persona, desarrollada en este entorno de tecnologías, conexiones, vivencias y creencias, se incorpora a la clásica empresa taylorista del siglo XX, con jerarquías, procesos, controles y burocracias prolijamente escritas en manuales corporativos, lo mínimo que le ocurre es que no siente incentivo al no encontrar espacio para aportar ideas y crear. No es que los nativo-digitales sean todos creativos, pero resulta que encuentran muy atractivo el acto de crear.

Les gusta hacer, disfrutan viendo lo producido, tienen una fuerte inclinación hacia el output. Su afán por los desafíos sumado a la pericia con que manejan las herramientas tecnológicas hace de ellos una fuente valiosa de nuevas ideas y de pensamiento sin preconceptos ni estereotipos. Por eso en una estructura rígida, donde las ideas son concebidas por el top management y luego comunicadas hacia abajo, y donde los procesos aseguran que cada uno haga sólo lo que se le indica, las nativo-digitales se asfixian.

Sin embargo, esta generación será dominante en 2025, alcanzando entre el 60 y el 75% de la fuerza laboral mundial. El desafío para las empresas es crear organizaciones amigables para los nativo-digitales, donde haya terreno fértil para aportar ideas nuevas, con un nuevo equilibro entre control y libertad. Gary Hamel ya mencionó que las empresas exitosas serán aquellas que logren combinar tres elementos: diseño organizacional, tecnología y talento. Pueden ser una fuente invalorable de talento. Sólo se debe crear el microclima óptimo para que produzcan a gusto.

Por: Juan María Segura – Profesor de la Universidad Di Tella y director de Latamview

Fuente: Diario La Nación

Seguramente alguna vez hemos escuchado el término “mapa mental” pero… ¿qué es?

La polivalencia de esta herramienta hace difícil poder definirla en pocas palabras. Pertenece a la familia de las herramientas que sirven para visualizar la información. Por tanto, permite a su usuario concentrarse en detalles concretos conservando una visión global y favorece una comprensión casi instantánea de situaciones complejas.

A pesar de su gran eficacia, su elaboración no requiere más que una hoja de papel y un lápiz.

Los mapas mentales fomentan la creatividad, la retención y el aprendizaje en general. Son tan efectivos que se dice que los estudiantes que los usan son, en promedio, 75% más efectivo que la norma.

Los usos de los mapas mentales son múltiples: organizar ideas, estudiar un problema, pensar un nuevo negocio, etc.Y la causa por la que los mapas mentales o mind maps son tan efectivos es porque siguen los patrones de funcionamiento de nuestro cerebro. Cualquier técnica que fluya en el sentido de nuestra biología tendrá más posibilidades de tener una mejor perfomance y de ser más intuitiva.

Por este motivo creo que conocer un poco la forma en que trabaja nuestro cerebro con las ideas puede ayudarnos a sacar mejor provecho de esta técnica.

Siempre que intentamos aclarar nuestras ideas, echamos mano de pluma y papel y tratamos de plasmar lo que se nos va ocurriendo mediante simples garabatos o complejos esquemas que de alguna manera nos ayuden a captar, ordenar, retener y analizar todos los elementos que nos brincan en la cabeza y amenazan con escapársenos.

Este sencillo procedimiento puede marcar la diferencia entre hallar la luz o continuar en la confusión que dificulta al arribo a conclusiones provechosas y, aunque es sano desconfiar de todo aquello que prometa transformaciones espectaculares en nuestra vida, de manera instantánea y con un mínimo esfuerzo, existen, sin embargo, técnicas para organizar la mente humana que se originan en los últimos hallazgos neurobiológicos sobre sus mecanismos y que, con una simplicidad pasmosa, marcan pautas para obtener mejores resultados de nuestros procesos pensantes.

A esta categoría pertenecen los esquemas gráficos conocidos como mapas mentales, desarrollados por el psicólogo británico Tony Buzan alrededor de 1970, aunque solo hasta fechas recientes han empezado a difundirse con gran vigor por todo el mundo.

¿Qué son los Mapas Mentales o Mind Mapping?

Los esquemas de los mapas mentales, según la definición de Buzan (2002), “. . . son una poderosa técnica gráfica que nos ofrece una llave maestra para acceder al potencial del cerebro y que se puede aplicar a todos los aspectos de la vida, de tal manera que una mejoría en el aprendizaje y una mayor claridad de pensamiento puedan reforzar el trabajo de los seres humanos”.

Instrumentos de este tipo, de mayor o menor eficacia, siempre han existido (De Bono, 1991). Es interesante la forma en que grandes personajes de las ciencias o las artes han hecho notas de sus proyectos, reflexiones o sueños. Particularmente significativos, son los apuntes de Leonardo, Picasso, o Einstein.

Nosotros mismos, en nuestra etapa escolar, profesional o en la vida diaria, hacemos uso de los resúmenes en nuestros cuadernos, de los “acordeones”, los cuadros sinópticos, la lista de compras del supermercado, los organigramas, los diagramas de flujo o las rutas críticas, por mencionar algunos. ¿Qué es entonces lo que hace especial a la técnica de los mapas mentales?

Las cualidades de los hemisferios cerebrales y los Mapas Mentales.

Quizás nos preguntemos las causas de las limitaciones de la mayoría de nuestros actuales métodos gráficos de organización de datos o ideas (los apuntes de clase, los resúmenes, los cuadros sinópticos, los enlistados de temas).La respuesta es contundente: todos ellos solamente utilizan las habilidades de uno de los hemisferios cerebrales, el izquierdo, y desperdician el enorme potencial que proviene de las cualidades del lado derecho.

Como mencionamos anteriormente, en el hemisferio izquierdo de nuestro cerebro se concentran funciones que tradicionalmente son identificadas como racionales, lógicas o de control: la verbalización, que utiliza palabras para nombrar, describir o definir; la capacidad analítica, que soluciona las cosas paso a paso; la capacidad simbólica, que se sirve de símbolos para representar algo, como letras para los sonidos, palabras para designar cosas o signos numéricos para cantidades de cosas; la temporalidad o secuencialidad, que lleva cuenta del tiempo y ordena las cosas en sucesión, una tras otra; la linealidad, que piensa en función de líneas encadenadas, de modo que un pensamiento sigue directamente a otro.Si observamos bien, veremos reflejadas todas estas funciones en los métodos convencionales que hemos señalado como inoperantes y aunque aquellas son procesos fundamentales del pensamiento, no son capaces, en la casi totalidad de los casos, de hacer más organizadas y productivas las notas que expresan nuestras ideas, pues su presentación es dispersa, inconexa, aburrida, desmotivante y genera una perdida de tiempo.

Este tipo de esquemas no son un estimulo creativo para el cerebro, dificultan el recuerdo y oscurecen los asuntos verdaderamente importantes.¿Qué es entonces, lo que hace falta a los esquemas tradicionales de organización de ideas? La falla más común es la carencia de elementos visuales atractivos y una disposición y presentación de los conceptos básicos que los resalten y ayuden a estimular la imaginación, la memoria y la comprensión de sus relaciones como un todo.En síntesis, les faltan justamente los componentes derivados de las habilidades de percepción y manejo de información que aporta el lado derecho del cerebro (Edwards, 2000).

Para que un esquema permita el máximo aprovechamiento de nuestros pensamientos e ideas, debería contar con las siguientes características: en primer lugar, identificar y destacar el tema principal que se esta abordando y sus componentes básicos (conceptualización, facultad del hemisferio izquierdo), que serían presentados con elementos gráficos, imágenes y colores (hemisferio derecho), y utilizando el menor numero posible de palabras (síntesis, hemisferio izquierdo), agrupados en categorías y jerarquizados (hemisferio izquierdo), y dispuestos espacialmente (hemisferio derecho), de tal manera que se puedan observar sus relaciones parciales (detalles, hemisferio izquierdo), y totales (hemisferio derecho), que faciliten su análisis (hemisferio izquierdo), y permita el descubrimiento de relaciones no obvias que estimulen la imaginación, la comprensión y la creatividad (hemisferio derecho), y la obtención de mejores conclusiones (hemisferio izquierdo), que se concreten en palabras escritas, habladas o en planes de acción (hemisferio izquierdo).En conclusión, la máxima utilización del potencial de nuestros dos hemisferios cerebrales trabajando de manera conjunta debiera ser el objetivo principal de cualquier herramienta que pretenda ayudar a acceder de manera eficaz a los contenidos de la mente. Esta es, justo, la razón de ser de la técnica

¿Cómo se hace un Mapa Mental?

El aterrizaje de todos los conceptos que hemos tratado de resumir, algunos de ellos realmente complejos, es la técnica de los mapas mentales y es tan sencilla que puede resumirse en unas cuantas líneas.

Quizás esta sencillez pueda levantar las suspicacias a las que nos referíamos al principio del artículo, pues, como acota el investigador inglés Edward De Bono (1991), algunas mentes pueden considerar como una amenaza la incapacidad para distinguir entre algo que es simple porque no hay nada detrás y algo que es simple porque hay mucho detrás.

Para hacer un mapa mental:

1) Colocar el concepto principal en el centro de una página.

2) Escribir los conceptos básicos que lo sustentan conectándolos con líneas al concepto central en el sentido de las manecillas del reloj.

3) Utilizar solo palabras clave, con los menos elementos posibles, para categorizar y jerarquizar los conceptos básicos.

4) Incluir elementos visuales, como dibujos, imágenes, símbolos y grafismos, para enfatizar los conceptos más importantes.

5) Agregar colores que ayuden a organizar visualmente los conceptos

Y ya esta! La próxima vez que quieras analizar un problema, decidir sobre algo, tomar apuntes de una clase o una conferencia, preparar un escrito o un discurso, elaborar la lista del supermercado, planificar una actividad concreta o simplemente tu día, semana, mes, incluso lo que pretendas hacer con el resto de tu vida, intenta confeccionar tus propios mapas mentales incorporando los elementos que hemos mencionado y trasmitiéndoles tu personalidad con las ideas que a tí te funcionen mejor.

Fuente: Mi carrera laboral en Informática y Tecnología

Valoran más el ingreso que la permanencia. Además de mejores salarios, buscan flexibilidad horaria, sumar experiencia y desafíos profesionales y un ambiente laboral agradable. Coinciden especialistas y un estudio entre jóvenes de 24 a 30 años.

El trabajo que antes se heredaba, las empresas en las que se hacía carrera o los puestos vistos como una aspiración, pasaron al olvido. ¿Ponerse la camiseta? No: ahora, los jóvenes profesionales tienen la cultura del “toco y me voy” y saltan de empleo en empleo. Buscan flexibilidad horaria, desafíos profesionales, un ambiente agradable, buen salario y seguridad contractual. Y, aunque están bien calificados, siguen capacitándose.

Lo que en los 80 se pregonaba como el “balance life” -esto es, partir el día en tres y dedicarle 8 horas al trabajo, otras 8 a la familia y las restantes al ocio- mutó en los 90 en precarización laboral. Hoy, la percepción de los jóvenes sobre el empleo vuelve a cambiar.

Ya no existe la identificación con la empresa y el foco está puesto en rotar de empleo para así sumar experiencia. “Sí valoran el trabajo, pero esta valoración está relacionada con el ingreso y no con la permanencia como fuente de identidad”, explica Ana Miranda, investigadora del Conicet y coordinadora académica del Programa de Investigaciones de Juventud de FLACSO.

De acuerdo con un monitoreo realizado por FLACSO en la última década sobre jóvenes de entre 24 y 30 años, Miranda concluye: “Quieren estudiar afuera o tomarse un año sabático para desarrollar proyectos personales. Y rotan porque surge una oportunidad que supera en ingresos a la ocupación actual o es más acorde a nivel vocacional”.

Para las corporaciones es un dilema, porque tienen cierta preferencia por los empleados jóvenes ya que, además de conocimiento, muestran otros potenciales: proactividad, ideas nuevas y flexibilidad. “Pero como las empresas no ofrecen posibilidades de crecimiento rápido y un buen salario, no resisten y se van. Con este panorama no se puede establecer un verdadero plan de carrera”, explica Fernanda Grasso, gerente de Marketing para el Cono Sur de Meta4, una consultora internacional de recursos humanos.

Tal como ya reflejó Clarín, la situación es motivo de preocupación empresaria. “Siempre hay rotación y los que resistieron hoy ocupan cargos gerenciales o se preparan para asumir un puesto de líder. Lo cierto es que no podemos hacer oídos sordos ante esta nueva generación. Debemos abordar y prestar atención al manejo de la ansiedad”, indica Carolina Buira, directora de Recursos Humanos de L’Oréal.

“Resisten entre dos y tres años y renuncian”, afirma Alejandro Bagnato, gerente de la Asociación de Desarrollo y Capacitación de Argentina (ADCA). En la Asociación de Recursos Humanos de Argentina (ADRHA) coinciden, aunque estiman que el tiempo de permanencia es menor: “Si buscó trabajo en dos empresas simultáneamente, entrará a la primera que lo cita. Pero si la otra lo demanda con mejores condiciones laborales, renunciará. Puede estar dos semanas e irse”, señala Gustavo Aquino, de la comisión directiva de la entidad.

Los expertos consultados coinciden en que, a la hora de elegir un empleo priorizan el ambiente y lo motivador del proyecto por sobre el salario. “En estos casos, el sueldo no es el motivo de la renuncia”, aclara Bagnato.

Por su parte, Aquino pone el foco en la figura del jefe: “La radiografía del superior de hoy es el hombre que no escucha, no le pregunta al empleado qué expectativas tiene y no lo motiva”.

Por eso es que muchas corporaciones ya estudian cómo “amabilizar” el ámbito laboral. “Intentan generar estrategias para fomentar la identificación. Es similar a lo que en los 80 se criticó por paternalista”, señala Aquino. ¿De qué se trata? Más días de licencia por examen, regalos en fechas especiales y licencia extra por paternidad, por ejemplo.

Lo que sí se sostiene es la continuidad del estudio. Dice Miranda: “Lo valoran positivamente. Si se presenta una oportunidad laboral, quizá lo abandonen, pero en cuanto pueden lo retoman”. Y Bagnato agrega que “la capacitación continúa incluso después de graduados”.

Cifras:

784 Mil jóvenes profesionales empleados formalmente hay en el país.

2.500 Pesos es el salario mínimo de un profesional joven.

6 Años es el tiempo máximo en el que permanecen en un trabajo Fuente: IECO