Negocios Santa Fe

Es habitual que las pequeñas y medianas empresas, a pesar de reconocer en algunos casos cierta preocupación por la formación y desarrollo de sus Recursos Humanos y en otros considerarlos como el elemento estratégico clave para la pervivencia de su Organización a medio y largo plazo, no sepan como gestionar este área tan importante para ellas.

La escasez de estructura y sobrecarga de trabajo de los puestos indirectos de las empresas, en especial de las Gerencias, les obliga a dar respuestas no planificadas a las necesidades reales que tienen en materia de Recursos Humanos.

Los sistemas de Gestión de Calidad, la vigilancia tecnológica, la mejora de procesos productivos, la renovación tecnológica de equipos, la creación páginas web, la satisfacción de los clientes, etc… Para todo ello anterior existen estrategias, planes de acción, presupuestos, responsables asignados a su desarrollo y por último, un Gerente volcado en conseguirlos. ¿Y los Recursos Humanos?, ¿les destinamos la misma atención y esfuerzo?.

En la mayoría de los casos no existe un Plan Estratégico de Recursos Humanos en alineación con los Objetivos estratégicos de la empresa. Un Plan del que se desarrollen programas de actuación concretos, asignados a personas concretas, con responsabilidades, plazos, métodos de control de ejecución y valoración de impacto. ¿Todo esto suena muy extraño?.

Normalmente la mayoría de empresas suelen acudir a empresas externas para dar respuesta a necesidades puntuales que urge solucionar en un momento determinado, sin ser producto de una reflexión previa y una anticipación a la necesidad. Por otro lado, la flexibilidad del proveedor tiene que ser tal, que pueda ofrecer soluciones a medida a cada problema concreto, huyendo de productos standard, tan de moda actualmente.

La técnica puede que la depuren, mejoren y apliquen con gran eficacia las grandes empresas, pero está ahí, a disposición de quien la desee aplicar (bechmarking) . Solamente es necesario ponerse a hacer.

En este siglo XXI, los Recursos Humanos cualificados, en sintonía con la cultura de la Organización, comprometidos en los proyectos de empresa, con capacidad de adaptación a los cambios, con gran motivación por el proyecto empresarial y dentro de un clima humano enriquecedor y capaz de generar progreso y mejora, son las claves del éxito empresarial.

Algunos Empresarios, a los que desde aquí auguro un prometedor futuro, han comprendido esta necesidad y se han puesto manos a la obra. En ocasiones acometiendo con recursos propios iniciativas de mejora y en otros, asistiendo a ayuda externa profesional.

Por: Jesús Martínez – Fuente: Area RR.HH.

La reducción de la plantilla de personal tiene consecuencias en los empleados que mantuvieron su puesto.

El devenir del escenario actual y el énfasis con que se proyectan las crisis sobre el mercado argentino aportan condimentos de alta tensión y fuerte coerción sobre las organizaciones y sus recursos. De este escenario no escapan las personas que componen su entramado social.

Las postrimerías de la crisis de 2001 enseñaron a las organizaciones qué esperar si la principal variable de ajuste eran los empleados. Malos ambientes de trabajo, depresión organizacional, pérdida de talentos, horas de capacitación caídas y un fuerte impacto sobre la productividad posterior. Esto mostró a los ejecutivos que, antes de despedir personas, es mejor buscar la forma de mantenerlas y tratar de variabilizar otros factores.

Sin embargo, cuando la crisis golpea de manera cruda, no siempre deja opciones. Muchas organizaciones han debido reducir sus plantas de personal y no todas han preparado a sus recursos humanos para afrontar dicho escenario.

Los que se quedan

Los procesos de achicamiento de las plantillas de personal traen aparejados problemas colaterales a los miembros de la organización que han logrado mantener su puesto laboral.

Un estudio de la University of Cologne advierte que estos individuos experimentan sensaciones como temor, tensión extrema, depresión e, incluso, un paradójico sentimiento por haber sobrevivido. Cabe preguntarse cómo repercutirá esto en la organización.

Quienes padecen dicho síndrome presentan síntomas como resentimiento a la organización y desinterés por el desarrollo productivo de su tarea. Intentan pasar desapercibidos, evitando ser el próximo blanco de despidos, a la vez que reducen drásticamente su nivel de interacción socio-organizacional, evitando fomentar vínculos sociales con personas con las que no saben si prolongarán una relación. Ello afectará progresivamente el buen clima laboral y, al igual que un cuadro cancerígeno, corroerá los cimientos mismos de la productividad organizacional.

Identificar el sindrome

Existen varios autores que han tratado el tema de síndrome del sobreviviente y lo han aplicado a la realidad organizacional. Tomando sus enseñanzas, se puede llegar a un conjunto se indicadores. Ellos son:
* Justicia organizacional. ¿Cómo han visto los empleados el proceso de asignación de despedidos? ¿Saben que un trabajo arduo los mantendrá a salvo o intuyen que todo se decide por el ánimo del ejecutivo de turno?
* Autonomía laboral. ¿Son los empleados tan eficientes como antes? Ese empleado modelo que sólo acercaba soluciones se ha convertido de pronto en un burócrata que necesita la autorización de su supervisor para realizar hasta la más mínima tarea.
* Representatividad de los superiores. Hasta los jefes inmediatos dejan de ser interlocutores válidos. El empleado se refugia en sí mismo, transformándose en un agente llano que no aporta visiones a la organización.
* Pertinencia social. El factor relacional se debilita. ¿Para qué mantener buenas relaciones con alguien que mañana puede ser despedido generándose sentimientos dolorosos? Bajo dicho razonamiento, se debilitan las relaciones personales y se destruye el clima de trabajo.
* Inseguridad laboral. Es uno de los síntomas más patentes y se fundamenta en el miedo hacia las autoridades y la racionalidad de sus decisiones.
* Estrés. Generalmente, las organizaciones que sufren el síndrome del sobreviviente ven aumentado considerablemente el estrés colectivo e individual de sus miembros.
* Expuestos los síntomas, es momento de buscar los elementos que permitan la cura. Ella dependerá de cada realidad institucional pero no debe estar ausente de la agenda de los gestores del factor humano. A menos que se traten a tiempo, el síndrome se ramificará por la organización hasta acabar con la vida misma de su socio-composición.

Por: Daniel Bursa: Gerente comercial y miembro del Depto. de Investigación y Desarrollo de los RR.HH.

Fuente: IECO

“No se adapta al sistema de trabajo que tenemos instituido hace años”; “pretende trabajar como se le da la gana”; “su informalidad es contraria a la cultura de la organización”; “no llego a entender bien qué lo motiva”; “todo el tiempo chateando ¡y yo quiero que trabaje!”. Si usted es una persona del mundo del trabajo, estas frases no le resultarán extrañas, ya que se han convertido en moneda corriente en los últimos años.

La irrupción de una nueva generación de trabajadores, identificada como nativo-digitales o Generación Y ha producido un generalizado cortocircuito, en especial en las áreas de Recursos Humanos, responsables de diseñar perfiles de búsqueda y satisfacer requerimientos internos de otras áreas de la compañía. Como resultado, el proceso de reclutamiento se ha vuelto ineficiente como mínimo, y frustrante o desconcertante en el peor de los casos. Vale la pena explorar algunas de las características de estos nuevos trabajadores.

Los nativo-digitales son personas que nacieron entre mediados de la década del 70 y mediados de la del 90 (hay variaciones según autores), y que comenzaron a incorporarse al mundo de trabajo hacia fines de los 90 y principio de este lustro. Estos individuos crecieron rodeados de un entorno tecnológico.

Don Tapscott publicó, en 1997, el libro Growing up digital: the rise of the net generation [El aumento de la generación digital], donde menciona algunas de las características de estos individuos. Sostiene que al crecer y desarrollarse en un ambiente de interconectividad, a diferencia de sus padres que pasaron horas recibiendo pasivamente información de la televisión, éstos tienen la capacidad de examinar cuidadosamente y en tiempo real la veracidad de la información a la que son expuestos. Por eso son más escépticos hacia la autoridad instituida por herencia, tradición o credenciales, y poseen más confianza en sí mismos.

No es difícil imaginar que cuando una persona, desarrollada en este entorno de tecnologías, conexiones, vivencias y creencias, se incorpora a la clásica empresa taylorista del siglo XX, con jerarquías, procesos, controles y burocracias prolijamente escritas en manuales corporativos, lo mínimo que le ocurre es que no siente incentivo al no encontrar espacio para aportar ideas y crear. No es que los nativo-digitales sean todos creativos, pero resulta que encuentran muy atractivo el acto de crear.

Les gusta hacer, disfrutan viendo lo producido, tienen una fuerte inclinación hacia el output. Su afán por los desafíos sumado a la pericia con que manejan las herramientas tecnológicas hace de ellos una fuente valiosa de nuevas ideas y de pensamiento sin preconceptos ni estereotipos. Por eso en una estructura rígida, donde las ideas son concebidas por el top management y luego comunicadas hacia abajo, y donde los procesos aseguran que cada uno haga sólo lo que se le indica, las nativo-digitales se asfixian.

Sin embargo, esta generación será dominante en 2025, alcanzando entre el 60 y el 75% de la fuerza laboral mundial. El desafío para las empresas es crear organizaciones amigables para los nativo-digitales, donde haya terreno fértil para aportar ideas nuevas, con un nuevo equilibro entre control y libertad. Gary Hamel ya mencionó que las empresas exitosas serán aquellas que logren combinar tres elementos: diseño organizacional, tecnología y talento. Pueden ser una fuente invalorable de talento. Sólo se debe crear el microclima óptimo para que produzcan a gusto.

Por: Juan María Segura – Profesor de la Universidad Di Tella y director de Latamview

Fuente: Diario La Nación

En un artículo anterior, indagábamos en los motivos más comunes por los que los empleados abandonan las organizaciones.

Veamos, ahora, otra faceta del asunto: ¿por qué los empleados se quedan?

En una encuesta a 10 firmas líderes de la Argentina, realizada en el marco de un seminario de investigación de la Maestría en Estudios Organizacionales y el CEE de la Universidad de San Andrés, se preguntó: “¿Qué es lo que hace que la gente se quede en esta compañía?”

En todos los casos, los factores más mencionados se relacionaban con el engagement (compromiso) y el clima de la organización.

El engagement

El engagement es un concepto bastante difuso y habitualmente asociado a la retención de talento.

Algunas definiciones incluyen componentes cognitivos/afectivos: cómo se sienten los empleados en relación a sus trabajos, sus líderes y las condiciones laborales. Y estos factores tienen una relación directa con el vínculo que los une a la compañía y su disposición a permanecer en ella (Frank, Finnegang, y Taylor, 2004).

Pero, en realidad, el concepto se encuentra más relacionado con la motivación.

El engagement se define como los esfuerzos discrecionales (tanto en tiempo adicional, energía o brainpower) que las personas realizan en el trabajo. Esto se refleja en aquellos empleados que ponen un tiempo y esfuerzo adicionales para superar los estándares de calidad esperados.

Así, el concepto se vincula estrechamente con el de “motivación intrínseca”, la situación en que las conductas son desarrolladas por el propio bien de hacerlo, y no por la retribución social o material que se espera obtener.

Por lo tanto, la relación entre engagement y retención no es necesariamente lineal.

Por un lado, la falta de engagement no siempre lleva a la rotación. Un empleado puede no tener engagement pero quedarse igualmente en su empleo, si faltan oportunidades afuera.

Esto es algo que suele observarse durante una crisis económica. En estos casos, muchos empleados se quedan porque no tienen otras opciones laborales. Así, la organización podrá ostentar una alta retención aunque sus empleados no tengan engagement.

Por otro lado, el alto engagement tampoco garantiza que las personas no dejarán la organización. Podrían irse, por ejemplo, si no confían en su jefe o si encuentran una mejor oportunidad afuera.

De hecho, en ocasiones, la relación incluso podría ser negativa. Cuando las empresas brindan oportunidades de desarrollo o capacitación para generar engagement, paradójicamente, aumenta el valor del empleado en el mercado, al otorgarle mayor poder de negociación y posibilidades de acceso a otros empleos.

Así, es importante considerar que si bien las causas y soluciones de la retención y engagement son similares, no son idénticas.

El clima laboral

Entre los motivos de partida de talento que hemos analizado en un artículo anterior, se observan algunos que componen el clima de la organización: falta de trabajo en equipo o cooperación, decepción con el ambiente laboral, trato irrespetuoso, falta de recursos, estrés y conflictos.

Muchas de las respuestas de las empresas relevadas remiten al clima, señalando especialmente los fenómenos de identificación, seguridad, sentido y orgullo de pertenencia, comodidad, y relaciones fluidas.

Así, las empresas consideran que el buen clima laboral es un factor importante en la retención.

Pero, ¿podría tratarse de una diferencia específica de la Argentina? ¿Es posible que, por las características culturales de este país, se asigne al clima una mayor importancia que en otras latitudes?

¿Podría ocurrir que, en la Argentina, existan menos organizaciones con buen clima, haciendo que se valore más este factor cuando se lo encuentra?

Ahora bien, tras haber revisado estas dos variables y su impacto en la retención, debemos plantearnos otra cuestión. Tanto el fomento del engagement como la construcción de un buen clima exige esfuerzo por parte de la empresa.

Y los beneficios de estos esfuerzos recaen sobre todos los miembros de la organización. Sin embargo, ¿es efectivo este enfoque de “one-size-fits-all”?

Al fin y al cabo, no todos los empleados aportan el mismo valor. Entonces, la empresa no necesariamente estará interesada en retenerlos a todos. Y dado que los recursos son siempre limitados, este enfoque podría conducir a una mala asignación del presupuesto.

Así, en un próximo artículo, presentaremos el concepto de customización y los contratos personalizados entre empresa y empleado.

Por: Cecilia Esteves, Genoveva Grillo, Marcela Magenta y Hernán Valcarce

Fuente: Materiabiz

¿Es importante separar la vida laboral y personal? ¿Agrega valor a la organización esta separación? A decir verdad, ambas áreas son las dos caras de una misma moneda y son aspectos imprescindibles de nuestra realidad.

Y entonces, ¿por qué sentimos la necesidad de separarlas? Quizá porque lo laboral invade nuestra vida personal y porque acabamos sin tener tiempo para hacer las cosas que deseamos hacer, que también nos gratifican y son base de nuestro desarrollo: dedicarles tiempo a nuestros hijos, a nuestros amigos, leer un libro o hacer actividad física.

Este año resultó difícil no sólo para gerenciar, sino también para alinear los equipos de trabajo. Los trabajadores afrontaron una alta tensión por las demandas y exigencias. La situación generó elevados niveles de estrés, insatisfacción laboral, ausentismo; impactó negativamente en el clima laboral, y los trabajadores se expusieron a un escenario que no facilita su realización.

Día a día, la demanda de una mejor calidad de vida, de soluciones y respuestas no sólo a las exigencias laborales sino también a los requerimientos diarios de nuestra vida, está creciendo y es tema de discusión y análisis en las empresas.

Liderar es inspirar mediante la coherencia, el respeto, la visión, la pasión, el coraje y el compromiso. El líder no predica, actúa desde su dimensión humana, desde el diálogo y la escucha, desde la humildad, desde la acción coherente. Y éste es un buen ejemplo. Las organizaciones deben apuntar a generar un ambiente de respeto y oportunidades, de progreso y de desarrollo. Deben crear las ganas de “venir a trabajar”.

Hacia ese objetivo apuntan las responsabilidades de las organizaciones y de los jefes, haciendo foco en la satisfacción de las necesidades de los empleados, teniendo como eje la calidad de vida en el trabajo.

El agrado por el trabajo desarrollado, la posibilidad de proyectarse en el futuro, los beneficios ofrecidos y el ambiente psicológico y físico saludable son factores fundamentales para que un trabajador disfrute y esté bien en su entorno laboral y, de esta forma, colme sus necesidades.

Empresas líderes, aquellas que generan un entorno adecuado y motivante, están elaborando políticas y prácticas innovadoras en este campo, que reflejan y respetan las necesidades de todos los trabajadores, de acuerdo con el conjunto de objetivos de la compañía, y que incluyen la atracción y fidelización de los equipos de trabajo.

Algunos indicadores de que la calidad de vida laboral está afectada son:

Los empleados se comunican mal y se irritan con facilidad.

La productividad de la empresa es baja.

Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de cada empresa y, por más invisible que pueda parecer su influencia, tarde o temprano un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, baja productividad, aumento de la conflictividad interna, caída de la imagen de la marca y pérdida de rentabilidad.

Es así como encontramos que los resultados del balance vida/trabajo están significativamente asociados con un buen gerenciamiento, lo que hace que estén tan ligados, emparejados y sus efectos sean una mejor productividad y un buen y atractivo ambiente laboral.

Por: Luis Echenique – Director de la consultora Accionando – Fuente: Diario La Nación