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vista del RA-6. .Creado en Bariloche en 1982, el RA-6 es el reactor en el que se forman los físicos e ingenieros nucleares argentinos del Instituto Balseiro. .Actualmente, se desarrolla un experimento para aumentar seis veces su potencia, que permitirá mejorar sus aplicaciones académicas e investigativas. .El reactor tiene diversas capacidades, por ejemplo fue acondicionado como “quirófano radiológico” para ser usado en el novedoso tratamiento oncológico experimental de terapia por captura de neutrones de boro. .Entre sus objetivos se encuentra el de desarrollar trabajos de entrenamiento e investigación en ingeniería nuclear, medicina nuclear, industria, y comercialización para exportación de tecnología nuclear..Un grupo de científicos del Instituto Balseiro de Bariloche, que depende de la UNCuyo, trabaja en un experimento para ampliar la potencia del reactor de investigación RA-6. .Las pruebas se realizan en laboratorio, a través de un simulador que reproduce las condiciones térmicas del núcleo del reactor..Esta investigación es clave porque permitirá ampliar las posibilidades de experimentación de docentes y alumnos del Balseiro y además, contar con un potente generador de neutrones para aplicarlo en la investigación médica y de materiales..El RA-6 está ubicado en el Centro Atómico Bariloche y, desde 1982, formó a centenares de profesionales, argentinos y extranjeros, en sus carreras de físicos, ingenieros, radioquímicos nucleares, reactoristas y expertos en materiales. .Como su diseño es muy flexible, con el tiempo adquiere nuevas capacidades. .En 2002, por ejemplo, se acondicionó una de sus facilidades de irradiación como “quirófano radiológico” para ser usado en el novedoso tratamiento oncológico experimental llamado BNCT (Boron Neutron Capture Therapy, terapia por captura de neutrones en boro). .Ahora, con la ampliación de su potencia de 0,5MW a 3MW, se pueden mejorar las posibilidades de la terapia BNCT, o lograr “neutrografías” (similares a rayos X) con mejor definición y a través de materiales más gruesos, según explica a InfoUniversidades el ingeniero Nicolás Silin, integrante del equipo de investigadores junto a Viviana Masson, Daniel Mateos, Nicolás Sammarco y Juan Carlos García, entre otros..“También se pueden irradiar ‘fuentes radioactivas’, que son materiales que, expuestos a radiación luego emiten esa radiación durante algún tiempo y se pueden usar, por ejemplo, en medicina. .No todos pueden usar un reactor; entonces usan una fuente de este tipo para irradiar”, agrega Silin. .Sin embargo, en el Balseiro el uso principal del RA-6 es académico, ya que en el país existe otro reactor nuclear, el RA-3 de Ezeiza, Buenos Aires, que se utiliza para la producción comercial de fuentes radiactivas..Pruebas de laboratorio“La investigación que estamos haciendo, las mediciones, son necesarias para aumentarle la potencia al reactor. .Y reproducir las condiciones del reactor en laboratorio es difícil. .Es importante hacer un experimento aparte, porque no se puede experimentar con el reactor, no se permiten pruebas que impliquen algún riesgo”, advierte Silin..Para darse una idea de estas escalas, el RA-6 está instalado en un edificio que ocupa media cuadra y tiene cinco pisos de altura. .El reactor es del tipo “piscina”, es decir, que el combustible nuclear (el uranio) se encuentra en el medio de un gran recipiente con agua liviana que funciona como moderador (cumple una función en la reacción nuclear) y refrigerante del combustible, pero también funciona como blindaje. .De esta forma, se evita que la radiación del núcleo alcance a quienes trabajan en el edificio. .En el laboratorio, los científicos reprodujeron las condiciones térmicas de las placas combustibles que forman el núcleo. .En el reactor las placas, que contienen el uranio, se calientan por la reacción nuclear. .En el laboratorio se utilizan calefactores eléctricos muy potentes para simular esta situación..La búsqueda de los investigadores es lograr mayor potencia de irradiación, pero para ello necesitan asegurar, a través de experimentos, que el calor que esto produce puede ser transferido al agua, manteniendo controlada la temperatura del combustible, por obvios motivos de seguridad. .“La nueva condición de funcionamiento es entonces un poco más exigente que la anterior y, por lo tanto, no es suficiente con un análisis aproximado por eso se decidió realizar un experimento que permita asegurar el funcionamiento del reactor dentro de los márgenes de seguridad. .Es decir, asegurar que en las condiciones de funcionamiento la temperatura de las placas combustibles no superará la temperatura máxima aceptable”, explica Silin. .“Si bien en un primer momento no parece una tarea particularmente difícil, la potencia que se genera en un combustible nuclear es inmensa y simularla en un experimento no es nada fácil -agrega el ingeniero-. .La potencia utilizada es aproximadamente 37kW, unas 370 lamparitas de 100W en sólo dos placas de 6 x 62cm. Cada centímetro cuadrado recibe 50W de potencia”..Hasta el momento, se logró ampliar la potencia del reactor a 1MW, primera etapa en el camino a la potencia final de 3MW, que tendrá el RA6 cuando se complete el proceso de actualización..El orgullo atómico de Bariloche.El Reactor Nuclear RA-6 fue diseñado y construido enteramente en la Argentina por la empresa INVAP, que exportó este tipo de reactores a países como Argelia, Egipto y el último a Australia..Tiene como objetivo desarrollar trabajos de capacitación, entrenamiento, investigación y desarrollo en el campo de la ingeniería nuclear, ingeniería convencional, medicina nuclear, industria, y plataforma de comercialización para exportación de tecnología nuclear.Las características más sobresalientes de la máquina son:.- Versatilidad: con simples modificaciones satisface una amplia gama de requerimientos..- La mayoría de sus componentes son de industria argentina, lo que la convierte en una máquina de fácil mantenimiento y reemplazo de sus componentes..- Seguridad del sistema nuclear: la redundancia y tipología de los sistemas de seguridad fueron diseñados para reactores de mayor porte que el barilochense..- Sistemas de circuito cerrado de fluidos, que permite una contención del agua de refrigeración del núcleo en su recinto principal..- Sistema de ventilación para la limpieza del aire del recinto con filtros del tipo “absoluto”..- Una sala de comando secundaria online, para capacitar al alumno y al personal de la institución o futuros operadores..- Un edificio antisísmico, único en su tipo, diseñado en base a estudios sismológicos efectuados por el Instituto Nacional de Prevención Sísmica de San Juan..Leonardo Oliva
Universidad Nacional de CuyoInstituto Balseiroinfouniversidades

La reducción de la plantilla de personal tiene consecuencias en los empleados que mantuvieron su puesto.

El devenir del escenario actual y el énfasis con que se proyectan las crisis sobre el mercado argentino aportan condimentos de alta tensión y fuerte coerción sobre las organizaciones y sus recursos. De este escenario no escapan las personas que componen su entramado social.

Las postrimerías de la crisis de 2001 enseñaron a las organizaciones qué esperar si la principal variable de ajuste eran los empleados. Malos ambientes de trabajo, depresión organizacional, pérdida de talentos, horas de capacitación caídas y un fuerte impacto sobre la productividad posterior. Esto mostró a los ejecutivos que, antes de despedir personas, es mejor buscar la forma de mantenerlas y tratar de variabilizar otros factores.

Sin embargo, cuando la crisis golpea de manera cruda, no siempre deja opciones. Muchas organizaciones han debido reducir sus plantas de personal y no todas han preparado a sus recursos humanos para afrontar dicho escenario.

Los que se quedan

Los procesos de achicamiento de las plantillas de personal traen aparejados problemas colaterales a los miembros de la organización que han logrado mantener su puesto laboral.

Un estudio de la University of Cologne advierte que estos individuos experimentan sensaciones como temor, tensión extrema, depresión e, incluso, un paradójico sentimiento por haber sobrevivido. Cabe preguntarse cómo repercutirá esto en la organización.

Quienes padecen dicho síndrome presentan síntomas como resentimiento a la organización y desinterés por el desarrollo productivo de su tarea. Intentan pasar desapercibidos, evitando ser el próximo blanco de despidos, a la vez que reducen drásticamente su nivel de interacción socio-organizacional, evitando fomentar vínculos sociales con personas con las que no saben si prolongarán una relación. Ello afectará progresivamente el buen clima laboral y, al igual que un cuadro cancerígeno, corroerá los cimientos mismos de la productividad organizacional.

Identificar el sindrome

Existen varios autores que han tratado el tema de síndrome del sobreviviente y lo han aplicado a la realidad organizacional. Tomando sus enseñanzas, se puede llegar a un conjunto se indicadores. Ellos son:
* Justicia organizacional. ¿Cómo han visto los empleados el proceso de asignación de despedidos? ¿Saben que un trabajo arduo los mantendrá a salvo o intuyen que todo se decide por el ánimo del ejecutivo de turno?
* Autonomía laboral. ¿Son los empleados tan eficientes como antes? Ese empleado modelo que sólo acercaba soluciones se ha convertido de pronto en un burócrata que necesita la autorización de su supervisor para realizar hasta la más mínima tarea.
* Representatividad de los superiores. Hasta los jefes inmediatos dejan de ser interlocutores válidos. El empleado se refugia en sí mismo, transformándose en un agente llano que no aporta visiones a la organización.
* Pertinencia social. El factor relacional se debilita. ¿Para qué mantener buenas relaciones con alguien que mañana puede ser despedido generándose sentimientos dolorosos? Bajo dicho razonamiento, se debilitan las relaciones personales y se destruye el clima de trabajo.
* Inseguridad laboral. Es uno de los síntomas más patentes y se fundamenta en el miedo hacia las autoridades y la racionalidad de sus decisiones.
* Estrés. Generalmente, las organizaciones que sufren el síndrome del sobreviviente ven aumentado considerablemente el estrés colectivo e individual de sus miembros.
* Expuestos los síntomas, es momento de buscar los elementos que permitan la cura. Ella dependerá de cada realidad institucional pero no debe estar ausente de la agenda de los gestores del factor humano. A menos que se traten a tiempo, el síndrome se ramificará por la organización hasta acabar con la vida misma de su socio-composición.

Por: Daniel Bursa: Gerente comercial y miembro del Depto. de Investigación y Desarrollo de los RR.HH.

Fuente: IECO

El desempleo en Estados Unidos se ubica en cerca del 6%. El sector corporativo ha anunciado cerca de 100 mil despidos por mes desde 2001, y más de 3,9 millones de despidos se han señalado en los últimos dos años y medio. A estas estadísticas se suma otra amenaza: la venidera escasez de recursos humanos.

Como soluciones, algunos futuristas prevén el cambio de edad máxima de retiro de 65 a 75 años para obligar a los trabajadores a permanecer en sus labores, la opción de clonar humanos o tal vez optar por la inteligencia artificial como una alternativa. Para muchos la carencia de empleados puede sonar extraña, sobre todo para aquellos que han pasado meses desempleados. Pero el problema no es actual, se evidenciará en diez años. En menos de siete años habrá cerca de 168 millones de puestos de trabajo en la economía norteamericana, pero sólo 158 millones para ocuparlos. El número de retirados o pensionados crecerá a una tasa más rápida que lo que crecerán los sustitutos. Se espera que los mayores de 65 años aumenten a 26% entre el 2005 y 2015, mientras que la población entre 40 y 54 años se reducirá a 5%. Y el número de ciudadanos estadounidenses entre 25 y 39 crecerá sólo 6% entre el 2005 y el 2015. Dos tercios de los hospitales demandan más trabajadores, particularmente enfermeras. Esta carencia parece próxima a empeorar. En el sector construcción se prevé una situación similar (faltan entre 65 mil y 80 mil trabajadores).

Incluso las industrias que han sido impactadas por la recesión, se quejan sobre la dificultad de encontrar trabajadores calificados. Para el sector tecnológico y otros relacionados, la escasez está a sólo unos años. Las ocupaciones de estos campos representarán cinco de cada 10 empleos que se esperan tener el mayor crecimiento en los próximos diez años. Se proyecta que más de 1,9 millones de empleos se sumarán en este segmento para el 2010 (ingenieros, analistas de sistemas, gerentes de sistemas, programadores y otros).

Las causas de la crisis abarcan el creciente número de retirados o pensionados que habrá en unos años, la declinación de la tasa de natalidad y fertilidad y la simple existencia de masas de trabajadores que no cumplirán los requerimientos de los empleadores (capacitación). Como datos, el promedio de edad de las enfermeras registradas es de 43 años, mientras que más de la mitad de los trabajadores de la tecnología de información serán elegibles para retiro en los próximos diez años. La tendencia es mundial. En Australia, el número de trabajadores de edades entre 20 y 44 años ascendió a 24% de 1983 a 1992. Casi el 12% de la fuerza laboral de Canadá tenía 55 años o más en el 2001. Y en Gran Bretaña crece el número de personas mayores y disminuye el número de jóvenes.

En cuanto al descenso en la tasa de natalidad, éste se prevé en todo el planeta. La tasa actual en los países desarrollados es de 1,6 hijos por mujer (frente a una tasa necesaria de 2,1). Incluso en países como India se ha disminuido la reproducción. En cuanto a las expectativas de algunos empleadores sobre la permanencia de los trabajadores mayores en sus puestos de trabajo, sólo un grupo de ellos está dispuesto a continuar después de su tiempo de retiro y algunos indican que en todo caso cambiarían de ocupación o sector. La capacitación, entre otro de los elementos a considerar, es otro de los obstáculos para el empleo. En los últimos tiempos ha bajado el número de personas que obtienen un grado universitario y el aumento de las matrículas y gastos asociados seguramente hará mayor esta brecha. La tasa de graduación de estudiantes en universidades públicas ha bajado de 48% en 1998 a 41% en 2002. En consecuencia, los empleadores tendrán menos opciones de candidatos para las posiciones disponibles y mientras crezca la dependencia de la tecnología, se requerirán empleos que incluyan conocimientos científicos, matemáticos y de computación.

En cuanto a las soluciones, los expertos apuntan al compromiso de encontrar y cultivar a los trabajadores, reclutamiento que no debería limitarse sólo al ámbito universitario sino a los niveles subsiguientes de la educación donde se pueda estimular a los jóvenes a seguir determinadas y necesarias carreras. La otra solución es retener a los trabajadores a punto de retirarse o captarlos para la labor de educación. A tal fin será recomendable implantar un programa que prolongue la vida útil de los trabajadores de mayor edad como horarios flexibles, beneficios financieros y otros.

A estas recomendaciones se pueden sumar otras como:

- Si posee una empresa o puede aconsejar a los altos ejecutivos, comience por pautar una reunión con el equipo de recursos humanos para determinar qué áreas son las más vulnerables.

- Y lo más importante, no espere a que la economía esté cerca del colapso. Para entonces puede ser muy tarde.

Fuente: Resumen del artículo “La escasez de recursos humanos que viene” publicado en Sep-Oct 2003 en la revista The Futurist.

En un ambiente donde el talento escasea, surge una nueva clase de relación entre empleado y organización. Los contratos idiosincráticos permiten a los empleados personalizar sus condiciones laborales mientras que la empresa se asegura la retención de talento crítico…
La literatura actual parece existir consenso acerca de una serie de profundas modificaciones que afectan la tradicional relación entre empleado y organización.
Según Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton en la Universidad de Pennsylvania, el cambiante entorno de los negocios sitúa al mercado directamente dentro de la empresa, impulsando un conjunto de nuevas prácticas de gestión que han puesto fin a la relación laboral tradicional.
En efecto, se observa una tendencia de sustitución de la lealtad de los empleados hacia la empresa, por un apego mayor a su propia carrera y bienestar, producto del cambio en el contrato social de trabajo y del resquebrajamiento del contexto institucional que protegía al empleado y le garantizaba empleo de por vida. ¿Las principales causas? Mercados de productos más competitivos, tecnología de información que sustituyó mandos medios, presión por aumentar el valor para los accionistas y la implementación de nuevas técnicas de gestión.
En este contexto, surge un abordaje de la retención del talento basado en la dinámica del mercado. Cappelli sostiene que estudiando qué empleados es necesario retener (y por cuánto tiempo) pueden aplicarse programas específicamente orientados a retener el talento donde es más necesario.Así, un fenómeno reciente consiste en la celebración de “contratos idiosincrásicos” de trabajo, donde un trabajador individual negocia condiciones personalizadas diferentes de las de sus colegas en una posición similar.
Veamos algunos ejemplos…Un diseñador negocia una licencia con el fin de tomar una capacitación de su interés. Un gerente comienza a trabajar desde su casa dos días a la semana después del nacimiento de su hijo. Un agente de bolsa obtiene el consentimiento de su jefe para dedicar una hora cada tarde a realizar sus transacciones particulares.
Un contador reduce su jornada semanal de 40 a 24 horas con el fin de aumentar su participación en actividades voluntarias.Denise Rousseau, Directora del Centro de Estudios sobre la Nueva Relación de Empleo en Carnegie Mellon University observa que esta clase de contratos personalizados son cada día más frecuentes principalmente en las organizaciones del conocimiento, donde se registra una mayor equiparación de fuerzas entre el empleado altamente calificado y su empleador.
La necesidad creciente de captar y retener talento crítico en la empresa otorga a ciertos trabajadores un poder de negociación distintivo que pueden utilizar para demandar condiciones laborales que se ajusten a sus preferencias y necesidades en una amplia gama de aspectos: flexibilidad horaria, tiempo libre, contenido de la tarea, beneficios, pago, posibilidades de desarrollo o carrera, posibilidad de promoción, acceso a mentoring, soporte personal, nivel de exposición, acceso a viajes, horario, locación, carga de trabajo, etc.
Y lo interesante del caso es que, a través de su celebración, todas las partes pueden ser beneficiadas: desde el trabajador que negocia (porque obtiene condiciones laborales ajustadas a sus necesidades) hasta el empleador que puede retener un talento crítico.
Por tratarse de un fenómeno relativamente novedoso, la literatura académica sobre el tema aún es escasa. Rousseau señala que un aspecto que concentra gran atención resulta de las implicancias de los contratos idiosincráticos sobre las terceras partes (o colegas) directamente afectados. Cómo manejar la equidad laboral cuando cada empleado negocia condiciones personalizadas es uno de los principales desafíos que los gerentes tendrán que aprender a enfrentar. Más allá de estas implicancias, esta novedosa forma de gestión y retención del talento ya está siendo implementada tanto por empresas tradicionales como IBM y Citigroup como por pequeños start-ups que operan en los sectores más dinámicos de la economía del conocimiento como el de Software y Servicios Informáticos.
Los empleados, por su parte, ya no necesitan argumentar causas de fuerza mayor para negociar cláusulas personalizadas. Sólo dos aspectos son realmente importantes dentro de la negociación. Primero: ¿Puede realizarse efectivamente el trabajo bajo las nuevas condiciones? Segundo: ¿Pueden satisfacerse las necesidades tanto de la compañía como del trabajador por medio de estas nuevas condiciones?Cuando las respuestas son afirmativas, los contratos idiosincráticos de trabajo pueden ser una excelente oportunidad para que ambas partes (empleado y organización) salgan beneficiadas.
Fuente: Cecilia Esteves Lic. en Relaciones del Trabajo (UBA). Responsable de Recursos Humanos para el área de Finanzas de IBM Sudamérica. Escrito bajo la supervisión del profesor Ph.D. Guillermo Dabós en la Maestría en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés