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A pesar de que para la mayoría de las personas la familia es su prioridad, muchos dedican más tiempo a su trabajo. De hecho, cuatro de cada diez trabajadores le dedica más de 47 horas semanales a su empleo. ¿Qué prácticas de “work life balance” están implementando las empresas?

Los argentinos diariamente se debaten entre el trabajo y la familia, a pesar de que para la mayoría ésta última es su prioridad, lo cierto es que muchos dedican más tiempo a su trabajo, pero ¿cómo viven el día a día entre la vida personal y laboral los argentinos?

Según el estudio realizado por el sitio de empleos Trabajando.com entre 3.500 personas, el 38% de los argentinos le dedica más de 47 horas semanales al trabajo, mientras que un 37% entre 40 y 47 horas y el 25% restante menos de 40 horas

Y a la familia, ¿cuánto tiempo se le dedica? el 37% de los encuestados comparte con ellos más de 20 horas semanales, un 25% menos de 10 horas, un 23% entre 15 y 20 y, finalmente, un 15% de los argentinos les dedica entre 10 a 15 horas a la semana a los suyos.

Pese al escaso tiempo que comparten los trabajadores argentinos con sus familias, el 58% de ellos dice que ésta es su principal fuente de satisfacción.

Para los argentinos el trabajo no es uno de sus principales fuentes de satisfacción, ni siquiera lo es el dinero para la mayoría, pero aún así, lo laboral está siempre presente, incluso modelando sus vidas.

A la pregunta acerca de si contestan llamados o e-mails en sus ratos libres, fines de semana o vacaciones, el 60% de los sondeados reconoce que sí y que no puede dejar de hacerlo, mientras que el otro 40% restante señala que no, ya que ese tiempo es para sí mismo y para su familia.

En tanto, al analizar el caso contrario, es decir si los argentinos resuelven asuntos familiares mientras están en su trabajo, el panorama no es muy diferente: el 51% de ellos no lo hace, se aboca totalmente en su labor, mientras el otro 49% reconoce que sí, para ellos es necesario estar atento y colaborar con lo que sucede en sus hogares

Pese a que la vida familiar y laboral de los argentinos parece no estar tan balanceada como puede apreciarse en este sondeo, lo cierto es que ellos creen lo contrario, pues el 71% de los encuestados dice vivir el concepto de work life balance, es decir un balance entre la vida personal y la vida laboral.

Ante este panorama, el country manager de Trabajando.com Argentina, Pablo Molouny, recomienda que “las empresas deben tener claro que dedicar más horas al trabajo no significa necesariamente obtener mayor eficiencia, por ejemplo cuando un empleado está pasando por problemas en su hogar es muy difícil que éste sea productivo y esté motivado en las horas laborales.

”Se debe colaborar para que exista un balance entre familia y trabajo y que encuentre el espacio para que pueda estar presente en su casa, sobre todo en sus días o tiempos libres”, destaca Moluny

Y añade: “El trabajador debe ser conciente también de que lo sano es que exista un equilibrio entre ambos aspectos de la vida, ninguno de estos espacios debe perder la importancia que se merece, pues cada uno tendría que vivirse a conciencia y en plenitud en términos de tiempo y calidad”.

Del lado de las empresas, si bien los datos no son del todo alentadores, indican que cada vez más empleadores se está haciendo eco e implementando políticas que favorezcan el equilibrio personal, familiar y laboral de sus colaboradores.

En un sondeo realizado recientemente por la consultora HuCap entre 98 firmas representativas de todos los sectores de la economía, el 37% manifestó implementar al menos alguna práctica de “work life balance”.

Según explica el director de la consultora de Recursos Humanos, Miguel Terlizzi, “la brecha que caracteriza a las compañías que aplican dicha tendencia repercute en el mercado de empleos, donde los postulantes de mayor potencial y niveles de empleabilidad priorizan el tipo de proyecto y empresas donde confiar su aporte y desarrollo”.

Entre las prácticas, las más mencionadas por las organizaciones sondeadas por HuCap fueron:

- Licencias extendidas de maternidad y paternidad

- Horario de ingreso flexible (rango de 1.30 horas promedio)

- Extensión de las licencias legales

- Día de cumpleaños libres

- Prácticas antistress: yoga y Shiatsu, entre otras

Por: Cecilia Novoa- Fuente:iProfesional.com

Los expertos desaconsejan que los hombres de negocios tomen medidas en soledad o apremiados por la urgencia.

Es la hora cero, el momento clave que puede marcar el destino de una empresa y definir su rumbo hacia el éxito o el fracaso. Se trata del momento de la toma de decisiones.

La premisa es que al mejorar la calidad de las decisiones se optimizan los resultados. Por eso, tanto la ciencia como las escuelas de negocios y las empresas destinan cada vez más atención a los procesos de toma de decisiones. En el aspecto organizacional, ponen el acento en la metodología, sus problemas y formas de perfeccionarla. En el nivel individual, apuntan a los sesgos cognitivos que afectan la percepción de la realidad, y por lo tanto, a la forma en que las personas deciden.

Desde los think tanks del management advierten que, en la carrera por obtener los mejores resultados, las organizaciones pueden padecer ciertas “patologías” que vician los procesos y conducen a errores. “En general, se detectan dos grandes deficiencias. Por un lado, la urgencia a la hora de tomar decisiones, que no permite tomarse el tiempo necesario para pensar, identificar los problemas y hacer un buen diagnóstico. Por otro, la soledad en las definiciones, con lo que sólo se toman algunos aspectos técnicos y quedan afuera todas las perspectivas que se deben tener en cuenta”, afirmó el director académico del Excecutive MBA del IAE, Rodolfo Rivarola.

El director de la Escuela de Negocios del la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), Juan Cruz Lozada, agregó algunas otras patologías. “Muchas veces hay un exceso de intuición en la toma de decisiones, no se consideran todas las alternativas posibles frente a un problema, y falla la relación entre los actores involucrados o stackeholders”.

Las consecuencias son varias, pero todas conducen al mismo camino. Se toman decisiones sin tener información precisa, se genera resistencia ante una directiva, y no se responde a los objetivos de la organización.

“La mejor salida es encuadrar la intuición de los encargados de tomar decisiones dentro de una estructura, organizada en procesos que permitan identificar a los diferentes actores, las alternativas y ponderar los criterios de acuerdo a los valores de la empresa”, comentó Lozada.

Diferenciar los roles dentro de la organización, también ayuda a destrabar problemas a la hora de tomar decisiones, según el director de la consultora Tandem, Soluciones y Decisión, y profesor de la facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Ernesto Weissmann. “Se puede establecer quiénes tienen el poder de delegar, el de informar, el de decidir y el de vetar”, indicó.

Formas de pensar

De acuerdo con una encuesta sobre efectividad organizacional, realizada por Tandem y difundida en octubre, en el mundo de las empresas la tendencia es prestar igual atención a los factores cognitivos que influyen en la toma de decisiones.

Existen varios factores que influyen para convencerse de que una persona es mejor tomando decisiones que lo que es el promedio. Está muy estudiado que la mayoría de las personas cree ser superior a la media no sólo en “toma de decisiones” sino en muchas otras habilidades.

Weissmann resume las cuatro trampas o sesgos en las que pueden caer los encargados de decidir, y que generan un exceso de confianza en la capacidad de decisión. “El sesgo de confirmación, que se observa entre quienes tienden a dar más peso a las evidencias que confirman sus preconceptos e ignoran las evidencias que desaprueban la hipótesis deseada. El de retrospectiva, que consiste en modificar la opinión inicial, una vez que se sabe lo que ocurrió en favor de ese resultado final. El sesgo de autoservicio, o sesgo por interés personal, aparece cuando atribuimos los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte. Por último, el del punto ciego: uno mismo no se da cuenta de sus propios prejuicios cognitivos. Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a estos sesgos que la persona promedio”, explicó Weissmann.

¿Cómo disminuir la influencia de estos sesgos, una vez reconocidos? De acuerdo con lo que respondió Weissmann, se deben sistematizar los procesos y chequear la calidad de la decisión antes de tomarla. Esto significa verificar que la información es confiable, generar más alternativas de las habituales, atender todas las variables sobre las que impacta la decisión. “Nos tenemos que dar cuenta que la toma de decisiones no es un instante sino un proceso que depende de varias personas, de la información con la que contamos y de la metodología que empleamos para decidir”, señaló el especialista.

Según subrayó Weissmann, la ciencia les está probando cada vez con más evidencias a las personas que es necesario prestar atención a la forma en la que se termina decidiendo.

“Si las decisiones que tomo definen el futuro de mi vida y el destino de las organizaciones en las que trabajo, sería interesante intentar mejorar este proceso decisorio en cada momento. Al menos, responsabilizarme por esto cuando cuento con el espacio para decidir”, concluyó el experto.

Dixit

“Por lo general, hay dos grandes patologías que conducen a errores: por una lado, la urgencia en la toma de decisiones, y por el otro, la soledad en que se lo hace.”

Por: RODOLFO RIVAROLA -Director académico del MBA del IAE y ERNESTO WEISSMAN: Director de la consultora Tándem
Fuente: Diario La Nación

Es habitual que las pequeñas y medianas empresas, a pesar de reconocer en algunos casos cierta preocupación por la formación y desarrollo de sus Recursos Humanos y en otros considerarlos como el elemento estratégico clave para la pervivencia de su Organización a medio y largo plazo, no sepan como gestionar este área tan importante para ellas.

La escasez de estructura y sobrecarga de trabajo de los puestos indirectos de las empresas, en especial de las Gerencias, les obliga a dar respuestas no planificadas a las necesidades reales que tienen en materia de Recursos Humanos.

Los sistemas de Gestión de Calidad, la vigilancia tecnológica, la mejora de procesos productivos, la renovación tecnológica de equipos, la creación páginas web, la satisfacción de los clientes, etc… Para todo ello anterior existen estrategias, planes de acción, presupuestos, responsables asignados a su desarrollo y por último, un Gerente volcado en conseguirlos. ¿Y los Recursos Humanos?, ¿les destinamos la misma atención y esfuerzo?.

En la mayoría de los casos no existe un Plan Estratégico de Recursos Humanos en alineación con los Objetivos estratégicos de la empresa. Un Plan del que se desarrollen programas de actuación concretos, asignados a personas concretas, con responsabilidades, plazos, métodos de control de ejecución y valoración de impacto. ¿Todo esto suena muy extraño?.

Normalmente la mayoría de empresas suelen acudir a empresas externas para dar respuesta a necesidades puntuales que urge solucionar en un momento determinado, sin ser producto de una reflexión previa y una anticipación a la necesidad. Por otro lado, la flexibilidad del proveedor tiene que ser tal, que pueda ofrecer soluciones a medida a cada problema concreto, huyendo de productos standard, tan de moda actualmente.

La técnica puede que la depuren, mejoren y apliquen con gran eficacia las grandes empresas, pero está ahí, a disposición de quien la desee aplicar (bechmarking) . Solamente es necesario ponerse a hacer.

En este siglo XXI, los Recursos Humanos cualificados, en sintonía con la cultura de la Organización, comprometidos en los proyectos de empresa, con capacidad de adaptación a los cambios, con gran motivación por el proyecto empresarial y dentro de un clima humano enriquecedor y capaz de generar progreso y mejora, son las claves del éxito empresarial.

Algunos Empresarios, a los que desde aquí auguro un prometedor futuro, han comprendido esta necesidad y se han puesto manos a la obra. En ocasiones acometiendo con recursos propios iniciativas de mejora y en otros, asistiendo a ayuda externa profesional.

Por: Jesús Martínez – Fuente: Area RR.HH.

El director de la consultora Heidrick & Struggles, Manoel Rebello, aseguró que se necesitan profesionales capaces de transformar las corporaciones.

Con la salida de la crisis, las empresas se enfrentan a la falta de talentos. Y algo de eso sabe el brasileño Manoel Rebello, director de Heidrick & Struggles líder global en búsqueda de ejecutivos para las máximas posiciones. Experto en detectar inteligencia, Rebello dice a Clarín que el paradigma cambió y que se necesitan profesionales capaces de transformar las corporaciones.

“Las compañías están en permanente innovación y hay que romper la inercia de sus burocracias”, sentencia. Para Rebello el talento es un commodity que se mueve hacia la oportunidad. En su visión, ya no se trata únicamente de líderes inspiradores, sino de profesionales que fomenten la colaboración creativa, con una amplia red de contactos en el mundo, que sostengan el trabajo en equipo y también la autonomía para contagiar el espíritu emprendedor.

Al preguntarle por la falta de fidelidad y la escasa permanencia en los puestos, Rebello le resta importancia. “En EE.UU. una persona de 18 años que ingresa al mercado de trabajo llegará a los 45 años habiendo cambiado 25 veces de empleo”.

-­ ¿Cómo detecta el talento? ­- Tenemos un método pero no es infalible. En EE.UU. cuando un ejecutivo pasa de una firma a otra, fracasa el 40% de las veces.
-¿De qué depende el éxito?
-­ 25% del conocimiento de la industria, 25% de la motivación y 50% de saber manejarse en situaciones de alto stress, de la velocidad de sus acciones, y de anticiparse.

Junto con The Economist elaboraron un ranking de talentos en la región. Por su calidad en la educación básica, universitaria y en escuelas de negocios, Argentina figura quinta. Pero hacia delante, es el único país que no mejora. Rebello lo relaciona con el deterioro educativo y la escasa inversión extranjera, que dificulta la llegada de talentos de otros países.

Por: Silvia Naishtat – Fuente: Ieco

En un artículo anterior, indagábamos en los motivos más comunes por los que los empleados abandonan las organizaciones.

Veamos, ahora, otra faceta del asunto: ¿por qué los empleados se quedan?

En una encuesta a 10 firmas líderes de la Argentina, realizada en el marco de un seminario de investigación de la Maestría en Estudios Organizacionales y el CEE de la Universidad de San Andrés, se preguntó: “¿Qué es lo que hace que la gente se quede en esta compañía?”

En todos los casos, los factores más mencionados se relacionaban con el engagement (compromiso) y el clima de la organización.

El engagement

El engagement es un concepto bastante difuso y habitualmente asociado a la retención de talento.

Algunas definiciones incluyen componentes cognitivos/afectivos: cómo se sienten los empleados en relación a sus trabajos, sus líderes y las condiciones laborales. Y estos factores tienen una relación directa con el vínculo que los une a la compañía y su disposición a permanecer en ella (Frank, Finnegang, y Taylor, 2004).

Pero, en realidad, el concepto se encuentra más relacionado con la motivación.

El engagement se define como los esfuerzos discrecionales (tanto en tiempo adicional, energía o brainpower) que las personas realizan en el trabajo. Esto se refleja en aquellos empleados que ponen un tiempo y esfuerzo adicionales para superar los estándares de calidad esperados.

Así, el concepto se vincula estrechamente con el de “motivación intrínseca”, la situación en que las conductas son desarrolladas por el propio bien de hacerlo, y no por la retribución social o material que se espera obtener.

Por lo tanto, la relación entre engagement y retención no es necesariamente lineal.

Por un lado, la falta de engagement no siempre lleva a la rotación. Un empleado puede no tener engagement pero quedarse igualmente en su empleo, si faltan oportunidades afuera.

Esto es algo que suele observarse durante una crisis económica. En estos casos, muchos empleados se quedan porque no tienen otras opciones laborales. Así, la organización podrá ostentar una alta retención aunque sus empleados no tengan engagement.

Por otro lado, el alto engagement tampoco garantiza que las personas no dejarán la organización. Podrían irse, por ejemplo, si no confían en su jefe o si encuentran una mejor oportunidad afuera.

De hecho, en ocasiones, la relación incluso podría ser negativa. Cuando las empresas brindan oportunidades de desarrollo o capacitación para generar engagement, paradójicamente, aumenta el valor del empleado en el mercado, al otorgarle mayor poder de negociación y posibilidades de acceso a otros empleos.

Así, es importante considerar que si bien las causas y soluciones de la retención y engagement son similares, no son idénticas.

El clima laboral

Entre los motivos de partida de talento que hemos analizado en un artículo anterior, se observan algunos que componen el clima de la organización: falta de trabajo en equipo o cooperación, decepción con el ambiente laboral, trato irrespetuoso, falta de recursos, estrés y conflictos.

Muchas de las respuestas de las empresas relevadas remiten al clima, señalando especialmente los fenómenos de identificación, seguridad, sentido y orgullo de pertenencia, comodidad, y relaciones fluidas.

Así, las empresas consideran que el buen clima laboral es un factor importante en la retención.

Pero, ¿podría tratarse de una diferencia específica de la Argentina? ¿Es posible que, por las características culturales de este país, se asigne al clima una mayor importancia que en otras latitudes?

¿Podría ocurrir que, en la Argentina, existan menos organizaciones con buen clima, haciendo que se valore más este factor cuando se lo encuentra?

Ahora bien, tras haber revisado estas dos variables y su impacto en la retención, debemos plantearnos otra cuestión. Tanto el fomento del engagement como la construcción de un buen clima exige esfuerzo por parte de la empresa.

Y los beneficios de estos esfuerzos recaen sobre todos los miembros de la organización. Sin embargo, ¿es efectivo este enfoque de “one-size-fits-all”?

Al fin y al cabo, no todos los empleados aportan el mismo valor. Entonces, la empresa no necesariamente estará interesada en retenerlos a todos. Y dado que los recursos son siempre limitados, este enfoque podría conducir a una mala asignación del presupuesto.

Así, en un próximo artículo, presentaremos el concepto de customización y los contratos personalizados entre empresa y empleado.

Por: Cecilia Esteves, Genoveva Grillo, Marcela Magenta y Hernán Valcarce

Fuente: Materiabiz