Negocios Santa Fe

Un relevamiento de Bumeran entre 400 compañías revela qué áreas demandarán más búsquedas y cuántas personas piensan contratar durante el año que se avecina

Las empresas argentinas prevén que el 2010 será un año más activo en cuanto a la contratación de personal. Aunque un tanto cautelosos, los empleadores se muestran optimistas y confían en que en el año que se avecina se romperá el inmovilismo que caracterizó al mercado de trabajo durante 2009, sobre todo en el primer semestre.

De cumplirse esta proyección, se afianzaría la tendencia de recuperación iniciada en estos últimos meses y de la que iProfesional.com diera cuenta tiempo atrás.

En un relevamiento realizado por el portal de clasificados de empleo Bumeran entre casi 400 compañías, el 55% de los encuestadas respondió que en el primer semestre de 2010 las contrataciones se incrementarán “levemente”

Y, ante la pregunta acerca de qué área demandará más búsquedas, el 30% de las respuestas fue para “operaciones”, seguida por “tecnología” con el 17%, “ventas” tuvo el 14% mientras que “atención al cliente” el 12 por ciento.

Los encuestados eligieron a “administración y finanzas” con un 8%, mientras que “Telemarketing” representa el 5% y “Recursos Humanos” el 4%. Por último, el área de “comunicación y diseño” fue votado por el 1% y “marketing” por el 0, 5 por ciento.

Consultados sobre cuál será el perfil más demandado dentro de esas áreas en los próximos seis meses, los empleadores dijeron:

- Comerciales/Ventas 23%
- Operaciones 18%
- Jóvenes Profesionales 10%
- Administrativos 8%
- Técnicos 7%
- Analistas 6%
- Ingenieros 6%
- Programadores 5%
- Redes y Sistemas 4%
- Otros 3%
- Telemarketing 3%
- RR.HH. 2%
- Marketing 2%
- Financieros 2%
- Ninguno 1%

Con respecto a la pregunta sobre el nivel jerárquico de los empleados a contratar, el 31% de las empresas señaló “analistas”, el 26% dijo que contratará “asistentes”, y 18% respondió que “ninguno”.

Para el nivel de “jefes” hubo un 12% de respuestas, mientras que para “pasantes” un 7% del total. “Gerentes” fue elegido por el 4% y tanto “dirección” como “servicio social” por el 1 por ciento.

Ante la pregunta sobre cuántas personas pensaba contratar en el primer semestre, el 51% de las empresas respondieron que contratarán entre 1 y 25 personas, el 22% dijo estar planeando contratar de 25 a 50 personas, el 12% de 50 a 100 personas y el 8% más de 100. por su parte el 7% de los encuestados dijo que no contratará ninguna.

En tanto, la mayoría de los encuestados, representados por el 40% de las respuestas, manifestó que en marzo se concentrará la mayor parte de sus búsquedas.

Fuente:iProfesional.com

El director de la consultora Heidrick & Struggles, Manoel Rebello, aseguró que se necesitan profesionales capaces de transformar las corporaciones.

Con la salida de la crisis, las empresas se enfrentan a la falta de talentos. Y algo de eso sabe el brasileño Manoel Rebello, director de Heidrick & Struggles líder global en búsqueda de ejecutivos para las máximas posiciones. Experto en detectar inteligencia, Rebello dice a Clarín que el paradigma cambió y que se necesitan profesionales capaces de transformar las corporaciones.

“Las compañías están en permanente innovación y hay que romper la inercia de sus burocracias”, sentencia. Para Rebello el talento es un commodity que se mueve hacia la oportunidad. En su visión, ya no se trata únicamente de líderes inspiradores, sino de profesionales que fomenten la colaboración creativa, con una amplia red de contactos en el mundo, que sostengan el trabajo en equipo y también la autonomía para contagiar el espíritu emprendedor.

Al preguntarle por la falta de fidelidad y la escasa permanencia en los puestos, Rebello le resta importancia. “En EE.UU. una persona de 18 años que ingresa al mercado de trabajo llegará a los 45 años habiendo cambiado 25 veces de empleo”.

-­ ¿Cómo detecta el talento? ­- Tenemos un método pero no es infalible. En EE.UU. cuando un ejecutivo pasa de una firma a otra, fracasa el 40% de las veces.
-¿De qué depende el éxito?
-­ 25% del conocimiento de la industria, 25% de la motivación y 50% de saber manejarse en situaciones de alto stress, de la velocidad de sus acciones, y de anticiparse.

Junto con The Economist elaboraron un ranking de talentos en la región. Por su calidad en la educación básica, universitaria y en escuelas de negocios, Argentina figura quinta. Pero hacia delante, es el único país que no mejora. Rebello lo relaciona con el deterioro educativo y la escasa inversión extranjera, que dificulta la llegada de talentos de otros países.

Por: Silvia Naishtat – Fuente: Ieco

En un artículo anterior, indagábamos en los motivos más comunes por los que los empleados abandonan las organizaciones.

Veamos, ahora, otra faceta del asunto: ¿por qué los empleados se quedan?

En una encuesta a 10 firmas líderes de la Argentina, realizada en el marco de un seminario de investigación de la Maestría en Estudios Organizacionales y el CEE de la Universidad de San Andrés, se preguntó: “¿Qué es lo que hace que la gente se quede en esta compañía?”

En todos los casos, los factores más mencionados se relacionaban con el engagement (compromiso) y el clima de la organización.

El engagement

El engagement es un concepto bastante difuso y habitualmente asociado a la retención de talento.

Algunas definiciones incluyen componentes cognitivos/afectivos: cómo se sienten los empleados en relación a sus trabajos, sus líderes y las condiciones laborales. Y estos factores tienen una relación directa con el vínculo que los une a la compañía y su disposición a permanecer en ella (Frank, Finnegang, y Taylor, 2004).

Pero, en realidad, el concepto se encuentra más relacionado con la motivación.

El engagement se define como los esfuerzos discrecionales (tanto en tiempo adicional, energía o brainpower) que las personas realizan en el trabajo. Esto se refleja en aquellos empleados que ponen un tiempo y esfuerzo adicionales para superar los estándares de calidad esperados.

Así, el concepto se vincula estrechamente con el de “motivación intrínseca”, la situación en que las conductas son desarrolladas por el propio bien de hacerlo, y no por la retribución social o material que se espera obtener.

Por lo tanto, la relación entre engagement y retención no es necesariamente lineal.

Por un lado, la falta de engagement no siempre lleva a la rotación. Un empleado puede no tener engagement pero quedarse igualmente en su empleo, si faltan oportunidades afuera.

Esto es algo que suele observarse durante una crisis económica. En estos casos, muchos empleados se quedan porque no tienen otras opciones laborales. Así, la organización podrá ostentar una alta retención aunque sus empleados no tengan engagement.

Por otro lado, el alto engagement tampoco garantiza que las personas no dejarán la organización. Podrían irse, por ejemplo, si no confían en su jefe o si encuentran una mejor oportunidad afuera.

De hecho, en ocasiones, la relación incluso podría ser negativa. Cuando las empresas brindan oportunidades de desarrollo o capacitación para generar engagement, paradójicamente, aumenta el valor del empleado en el mercado, al otorgarle mayor poder de negociación y posibilidades de acceso a otros empleos.

Así, es importante considerar que si bien las causas y soluciones de la retención y engagement son similares, no son idénticas.

El clima laboral

Entre los motivos de partida de talento que hemos analizado en un artículo anterior, se observan algunos que componen el clima de la organización: falta de trabajo en equipo o cooperación, decepción con el ambiente laboral, trato irrespetuoso, falta de recursos, estrés y conflictos.

Muchas de las respuestas de las empresas relevadas remiten al clima, señalando especialmente los fenómenos de identificación, seguridad, sentido y orgullo de pertenencia, comodidad, y relaciones fluidas.

Así, las empresas consideran que el buen clima laboral es un factor importante en la retención.

Pero, ¿podría tratarse de una diferencia específica de la Argentina? ¿Es posible que, por las características culturales de este país, se asigne al clima una mayor importancia que en otras latitudes?

¿Podría ocurrir que, en la Argentina, existan menos organizaciones con buen clima, haciendo que se valore más este factor cuando se lo encuentra?

Ahora bien, tras haber revisado estas dos variables y su impacto en la retención, debemos plantearnos otra cuestión. Tanto el fomento del engagement como la construcción de un buen clima exige esfuerzo por parte de la empresa.

Y los beneficios de estos esfuerzos recaen sobre todos los miembros de la organización. Sin embargo, ¿es efectivo este enfoque de “one-size-fits-all”?

Al fin y al cabo, no todos los empleados aportan el mismo valor. Entonces, la empresa no necesariamente estará interesada en retenerlos a todos. Y dado que los recursos son siempre limitados, este enfoque podría conducir a una mala asignación del presupuesto.

Así, en un próximo artículo, presentaremos el concepto de customización y los contratos personalizados entre empresa y empleado.

Por: Cecilia Esteves, Genoveva Grillo, Marcela Magenta y Hernán Valcarce

Fuente: Materiabiz

Empresas y al menos un gremio buscan contratar a personas con un perfil particular e insólito: que pasen horas y horas frente a la computadora haciendo uso de las redes sociales más famosas. Pagan hasta $ 9.000 para encontrar tendencias.
“Se busca Net-Workaholic. Con más de 250 amigos en Facebook. Que cambie su estado o twitee 4 ó 5 veces por día y que tenga pasión por conversar.” Aunque parezca un aviso del año 2050, este texto corresponde a una búsqueda laboral que se está llevando a cabo hoy en la Argentina y que ya ha recibido decenas de postulaciones.

Empresas de los rubros más variados buscan expertos en las herramientas de la Web colaborativa ya que necesitan entender y satisfacer las necesidades de los clientes, cada vez más hiperconectados y dependientes de la inmediatez que les brinda Internet. Recorrer y administrar foros, estar atentos a lo que se dice de las empresas, encontrar tendencias y desarrollar comunicaciones internas y externas son algunas de las responsabilidades que se les piden.

Esto abre un nuevo panorama laboral para muchos fanáticos de la tecnología que ya se lanzaron masivamente a la busca de estos puestos.

En el Suterh (Sindicato Unico de Trabajadores de Edificios de Renta y Horizontal) surgió la necesidad de pensar la implementación de herramientas de la Web 2.0, o Web colaborativa, para mejorar la comunicación interna y externa del sindicato y sus ámbitos relacionados. “No existía el puesto y no sabíamos ni cómo denominarlo ¿Productor 2.0? ¿Editor web? Buscamos personas que tuvieran criterios para trabajar y entender las particularidades de cada herramienta. Si las usan, mejor. Pero si tienen la capacidad de aprender a usarlas y criterio, es suficiente”, describe Gabriel Grosvald, asesor de Web 2.0 para el gremio.

También Turner Internacional Argentina lanzó una búsqueda que llamó Gerente de Comunidad: “El año pasado hicimos la versión 2.0 del sitio de Cartoon Network, que llegó a tener más de 3 millones de usuarios, por eso decidimos replicar esa iniciativa con TNT, la señal de películas”, dijo Sofía Fernández Barrio, coordinadora de reclutamiento de Turner Internacional Argentina. “Tuvimos que hacer un proceso orientado a personas que manejan comunidades de usuarios (como My Space o Yahoo). Utilizamos LinkedIn y recibimos postulaciones. Finalmente, el candidato elegido surgió de una de las principales empresas de tecnología de la Web”, describió.

Al tratarse de puestos que casi no existen, es difícil establecer un rango salarial, y por esto hay pedidos desde $ 1.300 y se llega a $ 9.000, según la preparación del postulante. Desde el Suterh dicen: “Los candidatos que entrevistamos tenían diferentes experiencias, edades y capacidades. Creemos que este tipo de puestos adoptan rutinas y características en función de la persona que lo asuma. Por eso, preferimos ofrecer un salario a cada persona, de acuerdo con el perfil del candidato”, señaló Gabriel Grosvald, asesor de Web 2.0 para el sindicato.

En la misma línea se enmarca la búsqueda de Officenet Staples. “Es muy difícil establecer un salario, porque la búsqueda es definida no tanto por las tareas, sino por las posibilidades que traen los postulantes. Tenemos definidas cuestiones de base, pero el techo es difuso, se define en función del avance de la selección de los postulantes”, explicó Sebastián Paschmann.

Fuente: Diario Perfil

Valoran más el ingreso que la permanencia. Además de mejores salarios, buscan flexibilidad horaria, sumar experiencia y desafíos profesionales y un ambiente laboral agradable. Coinciden especialistas y un estudio entre jóvenes de 24 a 30 años.

El trabajo que antes se heredaba, las empresas en las que se hacía carrera o los puestos vistos como una aspiración, pasaron al olvido. ¿Ponerse la camiseta? No: ahora, los jóvenes profesionales tienen la cultura del “toco y me voy” y saltan de empleo en empleo. Buscan flexibilidad horaria, desafíos profesionales, un ambiente agradable, buen salario y seguridad contractual. Y, aunque están bien calificados, siguen capacitándose.

Lo que en los 80 se pregonaba como el “balance life” -esto es, partir el día en tres y dedicarle 8 horas al trabajo, otras 8 a la familia y las restantes al ocio- mutó en los 90 en precarización laboral. Hoy, la percepción de los jóvenes sobre el empleo vuelve a cambiar.

Ya no existe la identificación con la empresa y el foco está puesto en rotar de empleo para así sumar experiencia. “Sí valoran el trabajo, pero esta valoración está relacionada con el ingreso y no con la permanencia como fuente de identidad”, explica Ana Miranda, investigadora del Conicet y coordinadora académica del Programa de Investigaciones de Juventud de FLACSO.

De acuerdo con un monitoreo realizado por FLACSO en la última década sobre jóvenes de entre 24 y 30 años, Miranda concluye: “Quieren estudiar afuera o tomarse un año sabático para desarrollar proyectos personales. Y rotan porque surge una oportunidad que supera en ingresos a la ocupación actual o es más acorde a nivel vocacional”.

Para las corporaciones es un dilema, porque tienen cierta preferencia por los empleados jóvenes ya que, además de conocimiento, muestran otros potenciales: proactividad, ideas nuevas y flexibilidad. “Pero como las empresas no ofrecen posibilidades de crecimiento rápido y un buen salario, no resisten y se van. Con este panorama no se puede establecer un verdadero plan de carrera”, explica Fernanda Grasso, gerente de Marketing para el Cono Sur de Meta4, una consultora internacional de recursos humanos.

Tal como ya reflejó Clarín, la situación es motivo de preocupación empresaria. “Siempre hay rotación y los que resistieron hoy ocupan cargos gerenciales o se preparan para asumir un puesto de líder. Lo cierto es que no podemos hacer oídos sordos ante esta nueva generación. Debemos abordar y prestar atención al manejo de la ansiedad”, indica Carolina Buira, directora de Recursos Humanos de L’Oréal.

“Resisten entre dos y tres años y renuncian”, afirma Alejandro Bagnato, gerente de la Asociación de Desarrollo y Capacitación de Argentina (ADCA). En la Asociación de Recursos Humanos de Argentina (ADRHA) coinciden, aunque estiman que el tiempo de permanencia es menor: “Si buscó trabajo en dos empresas simultáneamente, entrará a la primera que lo cita. Pero si la otra lo demanda con mejores condiciones laborales, renunciará. Puede estar dos semanas e irse”, señala Gustavo Aquino, de la comisión directiva de la entidad.

Los expertos consultados coinciden en que, a la hora de elegir un empleo priorizan el ambiente y lo motivador del proyecto por sobre el salario. “En estos casos, el sueldo no es el motivo de la renuncia”, aclara Bagnato.

Por su parte, Aquino pone el foco en la figura del jefe: “La radiografía del superior de hoy es el hombre que no escucha, no le pregunta al empleado qué expectativas tiene y no lo motiva”.

Por eso es que muchas corporaciones ya estudian cómo “amabilizar” el ámbito laboral. “Intentan generar estrategias para fomentar la identificación. Es similar a lo que en los 80 se criticó por paternalista”, señala Aquino. ¿De qué se trata? Más días de licencia por examen, regalos en fechas especiales y licencia extra por paternidad, por ejemplo.

Lo que sí se sostiene es la continuidad del estudio. Dice Miranda: “Lo valoran positivamente. Si se presenta una oportunidad laboral, quizá lo abandonen, pero en cuanto pueden lo retoman”. Y Bagnato agrega que “la capacitación continúa incluso después de graduados”.

Cifras:

784 Mil jóvenes profesionales empleados formalmente hay en el país.

2.500 Pesos es el salario mínimo de un profesional joven.

6 Años es el tiempo máximo en el que permanecen en un trabajo Fuente: IECO