Negocios Santa Fe

Equipo de trabajo de Gabriel Rabinovich
(primero en la segunda fila).
Foto: Gabriel Rabinovich
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Es el circuito de la “tolerancia”, clave en cáncer y autoinmunidad
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Cualquiera que haya pasado por la escuela secundaria sabe que el sistema inmune es un complejo mecanismo que distingue entre lo propio y lo extraño.
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El abecé de este “ejército interior” es que debe saber cuándo atacar y cuándo retirarse: si no se activa ante la presencia de células tumorales, o ante la invasión de bacterias, virus o parásitos, nos deja inermes frente a las infecciones y permite el avance del cáncer, pero si se activa cuando no debe hacerlo y ataca los propios tejidos, aparecen enfermedades autoinmunes, como la esclerosis múltiple, la artritis o la diabetes.
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Muy sencillo, claro… pero
¿cómo “sabe” el sistema inmune cuándo activarse y cuándo desactivarse?
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Hasta ahora, esta pregunta se había respondido parcialmente, porque se sabía mucho sobre el mecanismo de activación del sistema inmunológico, pero muy poco sobre “la otra cara” de la moneda:
el proceso de “tolerancia inmunológica”, un exquisito engranaje de regulación capaz de silenciarlo. .
Hoy, con un impecable y elegante trabajo que publica Nature Inmunology , un equipo íntegramente formado por científicos argentinos acaba de contestarla.
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“La inducción de tolerancia tiene una importancia clave en la aceptación de trasplantes y para evitar el desarrollo de enfermedades autoinmunes -explica el doctor Gabriel Rabinovich, jefe del grupo, investigador del Conicet en el Instituto de Medicina y Biología Experimental (Ibyme) y docente de la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la UBA-.
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Si el circuito de la tolerancia está aumentado, el sistema inmunológico pasa por alto y favorece el crecimiento de tumores; si está bloqueado, permite el desarrollo de la autoinmunidad.”
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A partir de este descubrimiento -que describe la tolerancia como un circuito activo-, los científicos pueden explicar el cáncer y las enfermedades autoinmunes por fallas en el circuito de “tolerancia inmunológica”: en el primer caso, porque ésta se activa cuando no debe hacerlo, y en el segundo, porque no se activa cuando debería hacerlo.
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Un mecanismo de relojería
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Hace aproximadamente cinco años, Rabinovich y su grupo publicaron un trabajo cardinal en Cancer Cell que explicaba que el organismo no “ve” a los tumores y les permite desarrollarse sin atacarlos porque éstos producen una proteína que deprime el sistema inmune, la galectina-1. Desde ese momento, empezaron a preguntarse cuáles serían los detalles de este mecanismo de relojería.
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“Para explorarlo, le propuse a Juan Martín Ilarregui -primer autor del trabajo, que fue además su tesis de doctorado- que se pusiera a trabajar con unas células muy plásticas del sistema inmune, las dendríticas”, cuenta Rabinovich.
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Las células dendríticas se generan en la médula ósea y transitan por la sangre patrullando los tejidos.
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“Cuando detectan algo -explica muy coloquialmente el científico-, inmediatamente van al ganglio linfático, se encuentran con un linfocito T y le dicen:
«Mirá, acá yo encontré un antígeno» y le presentan un fragmento de microbio o de tumor.
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El linfocito T se activa, va a los tejidos y mata o paraliza a la bacteria, el tumor o el virus.
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Sin embargo, nosotros vimos que cuando está expuesta a altos niveles de galectina-1, la dendrítica produce, gatilla y perpetúa todo un circuito que confunde a las células T, y éstas en lugar de activarse se convierten en linfocitos T regulatorios y silencian la respuesta inmune.”
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En otras palabras, las células dendríticas son el eje que puede orquestar tanto el ataque como la retirada del sistema inmune, de acuerdo con las señales que reciban.
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Bajo el influjo de galectina-1, estas células liberan otra proteína, llamada interleuquina 27.
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Esta, a su vez, se contacta con el receptor del linfocito T, que en lugar de ejercer una respuesta inmunológica o combatir un tumor se frena, se convierte en linfocito T regulatorio y libera interleuquina 10.
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“La producción de esta proteína puede suprimir la respuesta inmune en varios escenarios -afirma Rabinovich-, como enfermedades autoinmunes (esclerosis múltiple, artritis reumatoidea, enfermedad de Crohn, etc.), en infecciones por virus, bacterias y parásitos, y en tumores.”
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Un aporte superlativo
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Sin duda, como todo descubrimiento trascendente, el de Rabinovich y su equipo ya sugiere nuevas preguntas para seguir investigando.
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Como dice Juan Martín Ilarregui, protagonista principal de este hallazgo:
“Haber identificado un sistema completo de resolución de la respuesta inmune abre nuevos caminos de exploración que permiten una mayor comprensión del sistema inmune y la posibilidad de manipularlo para nuestro beneficio”.
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Eduardo Sotomayor, investigador del Lee Moffitt Cancer Center, en Tampa, y uno de los que descubrieron que las células dendríticas son centrales en la activación y la tolerancia inmunológica, destacó el hallazgo como un aporte superlativo:
“Sabemos lo difícil que es hacer ciencia de gran nivel en un país latinoamericano -dijo por vía telefónica, desde su casa en Miami-.
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La ciencia argentina está volviendo a ponerse en el lugar que tuvo cuando recibió sus premios Nobel.
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El equipo del Ibyme ha abierto una nueva área de investigación”.
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Rabinovich, por su parte, ya prepara una secuela de esta historia: si los indicios obtenidos hasta ahora se confirman, sería posible encender este circuito activando la producción de galectina-1 o su unión con azúcares en la célula dendrítica (primer engranaje), y modular la producción de interleuquina 27 (segundo engranaje) o de interleuquina 10 (tercer engranaje) para detener la respuesta autoinmune, o producir anticuerpos que bloqueen la tolerancia.
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“Los próximos años, vamos a repartir nuestros esfuerzos entre la investigación básica y la terapéutica”, afirma.
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Nora Bär
LA NACION

INVESTIGACION DE CIENTIFICOS ARGENTINOS Y BRASILEÑOS
.El hallazgo ayudará a mejorar terapias para aquellos a los que les cuesta recordar..No somos como Funes, el personaje del cuento de Jorge Luis Borges que podía recodarlo todo. .El cerebro humano filtra la duración de los recuerdos, y para hacerlo pone en marcha un mecanismo que científicos argentinos y brasileños acaban de descubrir. .Un hallazgo que abre las puertas para desarrollar mejores terapias para personas a las que les cuesta recordar. .Y revela por qué algunos recuerdos duran más que otros..El mecanismo fue difundido ayer en la edición semanal de la prestigiosa revista Science, editada por la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, en los Estados Unidos. .Se realizó a través de diferentes experimentos en ratas, que incluyeron operaciones cerebrales y técnicas bioquímicas..”Es una investigación 100% del Mercosur”, dijo Jorge Medina, uno de los coautores del trabajo, que es investigador del Conicet y de la Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires..Los otros integrantes del equipo son Martín Cammarota, Janine Rossato, Lia Bevilaqua e Iván Izquierdo, que trabajan en el Instituto Nacional de Neurociencia Translacional, en Porto Alegre, Brasil. .”Desde hace años, venimos investigando cómo los seres humanos almacenan algunas experiencias y descartan otras”, comentó Medina. .¿Y qué es exactamente lo que encontraron? .”Es un mecanismo que si se activa hace que una experiencia sea almacenada. .Si no se activa, la memoria decae”. .Por ejemplo, una persona sufre un robo, el mecanismo se pone en funcionamiento a las 12 horas: empieza por la activación de la dopamina, un neurotransmisor, que a su vez gatilla a una proteína. .Todo ocurre en la zona del hipocampo del cerebro..”Este trabajo tiene muchas implicancias para el futuro. .Existe la posibilidad de que podamos manipular cuánto durará un recuerdo”, afirmó Medina. .Es importante no sólo para desarrollar tratamientos que modulen la entrada de la información aprendida sino también su mantenimiento. .Los tratamientos podrían ser farmacológicos, pero Medina piensa que podrían enmarcarse en terapias cognitivas. .”Todavía hay que estudiarlo”..¿Es valioso el hallazgo? Ricardo Allegri, investigador del Conicet y del Consejo de Investigación del Gobierno de la ciudad de Buenos Aires, que no participó en el trabajo opinó: “Es muy esperanzador. .Este mecanismo abre un camino para explorar y desarrollar tratamientos más efectivos para los trastornos cognitivos y para las personas con demencias, como la enfermedad de Alzheimer. .Mis felicitaciones para los científicos”..Clarin

Cuando se desvincula personal, se requiere ir más allá de la información. Hay que avanzar en el desarrollo de redes comunicacionales en dos dimensiones clave: una táctica y otra estratégica.

Si quieres un año de prosperidad, debes cultivar granos; si quieres diez años de prosperidad, tendrás que cultivar árboles; pero si lo que deseas es cien años de prosperidad, entonces cultiva gente”, dice un proverbio chino.

Esta reflexión, que parece lógica, no es la más usada por las empresas en tiempos críticos. Por lo contrario, el recurso humano, en la mayoría de los casos, es la variable de ajuste.
Investigaciones recientes concluyeron que toda empresa crece en un 30% por la incorporación de tecnología, y en un 60% por la competencia de sus colaboradores. Es decir que el aumento de capital humano se encuentra directa y positivamente relacionado con el incremento de productividad. Como observó en una ocasión la revista Fortune, la mayoría de las organizaciones que hace recortes de personal “en lugar de hacerse ligera y agresiva, se pone ligera y coja”.

La actual crisis mundial, y en especial la situación argentina, llevó a que muchas compañías realizaran reestructuraciones drásticas para poder sobrevivir. El caso de Ryder –una compañía de logística con filiales en diversas partes del mundo– y de la textil holandesa C&A son ejemplos extremos: cerraron sus operaciones en la Argentina y Latinoamérica aplicando despidos masivos. Otras ajustaron su planta de personal en un porcentaje importante. En todos los casos la comunicación interna tuvo una importancia nodal.

Táctica y estrategia
La desvinculación de personal es una situación incómoda para las empresas y crítica para el colaborador, tanto emocional como profesionalmente. Para que se produzca con los menores riesgos posibles, existen protocolos que se deberían seguir. Cuando se desvincula personal, se requiere ir más allá de la información y avanzar en el desarrollo de redes comunicacionales en dos dimensiones clave: comunicación estratégica y táctica, ya que la medida afectará a la producción de la compañía.

La dimensión estratégica se encuentra diseñada para facilitar el entendimiento entre la causa del despido y el impacto en la compañía y en la comunidad. Mientras que la táctica hace foco especialmente en el impacto en la persona (su situación actual y la futura) y sus compañeros (baja de la incertidumbre para retener talentos).

En el caso de Ryder, que en diciembre de 2008 tomó la resolución de retirarse de Latinoamérica, la empresa elaboró un Plan de Contingencia con posibles escenarios de crisis de acuerdo a su realidad en cada país. Para acompañar este proceso, desde AB Comunicaciones desarrollamos un Plan de Acción que apuntó a dar soporte a la empresa durante el proceso de cierre de las operaciones en Brasil, Argentina y Chile.

Para ello se conformó un Comité de Comunicación, eje central de la estrategia. Toda comunicación y todo material que circularon fueron aprobados por el respectivo Comité y, en caso necesario, por el Departamento de Legales.

La comunicación en un proceso de desvinculación es el nodo estratégico que conduce el crítico proceso. Tanto las compañías como los colaboradores saben que esta situación tiene ganancias y pérdidas y que, como se trata de poner en juego las relaciones interpersonales, predomina el temor y la esperanza.

Recortar personal siempre ha sido una práctica popular en el mundo corporativo, incluso cuando las empresas no están en problemas. Hoy, cuando muchas están sufriendo de verdad, se convirtió en una práctica masiva. Investigaciones de universidades norteamericanas y europeas demostraron que las empresas promedio no se benefician con estas prácticas y que el principal foco de vulnerabilidad son quienes se quedan.

Las empresas que mejor transitan este tipo de situación son aquellas que cuentan con buenas prácticas de recursos humanos, destinadas a asegurar la justicia y el equilibrio en los procedimientos, y las que tienen compromiso social y comunitario.

Por: Alejandra Brandolini – Ceo de Ab Comunicaciones

Fuente: Ieco

A pesar de que para la mayoría de las personas la familia es su prioridad, muchos dedican más tiempo a su trabajo. De hecho, cuatro de cada diez trabajadores le dedica más de 47 horas semanales a su empleo. ¿Qué prácticas de “work life balance” están implementando las empresas?

Los argentinos diariamente se debaten entre el trabajo y la familia, a pesar de que para la mayoría ésta última es su prioridad, lo cierto es que muchos dedican más tiempo a su trabajo, pero ¿cómo viven el día a día entre la vida personal y laboral los argentinos?

Según el estudio realizado por el sitio de empleos Trabajando.com entre 3.500 personas, el 38% de los argentinos le dedica más de 47 horas semanales al trabajo, mientras que un 37% entre 40 y 47 horas y el 25% restante menos de 40 horas

Y a la familia, ¿cuánto tiempo se le dedica? el 37% de los encuestados comparte con ellos más de 20 horas semanales, un 25% menos de 10 horas, un 23% entre 15 y 20 y, finalmente, un 15% de los argentinos les dedica entre 10 a 15 horas a la semana a los suyos.

Pese al escaso tiempo que comparten los trabajadores argentinos con sus familias, el 58% de ellos dice que ésta es su principal fuente de satisfacción.

Para los argentinos el trabajo no es uno de sus principales fuentes de satisfacción, ni siquiera lo es el dinero para la mayoría, pero aún así, lo laboral está siempre presente, incluso modelando sus vidas.

A la pregunta acerca de si contestan llamados o e-mails en sus ratos libres, fines de semana o vacaciones, el 60% de los sondeados reconoce que sí y que no puede dejar de hacerlo, mientras que el otro 40% restante señala que no, ya que ese tiempo es para sí mismo y para su familia.

En tanto, al analizar el caso contrario, es decir si los argentinos resuelven asuntos familiares mientras están en su trabajo, el panorama no es muy diferente: el 51% de ellos no lo hace, se aboca totalmente en su labor, mientras el otro 49% reconoce que sí, para ellos es necesario estar atento y colaborar con lo que sucede en sus hogares

Pese a que la vida familiar y laboral de los argentinos parece no estar tan balanceada como puede apreciarse en este sondeo, lo cierto es que ellos creen lo contrario, pues el 71% de los encuestados dice vivir el concepto de work life balance, es decir un balance entre la vida personal y la vida laboral.

Ante este panorama, el country manager de Trabajando.com Argentina, Pablo Molouny, recomienda que “las empresas deben tener claro que dedicar más horas al trabajo no significa necesariamente obtener mayor eficiencia, por ejemplo cuando un empleado está pasando por problemas en su hogar es muy difícil que éste sea productivo y esté motivado en las horas laborales.

”Se debe colaborar para que exista un balance entre familia y trabajo y que encuentre el espacio para que pueda estar presente en su casa, sobre todo en sus días o tiempos libres”, destaca Moluny

Y añade: “El trabajador debe ser conciente también de que lo sano es que exista un equilibrio entre ambos aspectos de la vida, ninguno de estos espacios debe perder la importancia que se merece, pues cada uno tendría que vivirse a conciencia y en plenitud en términos de tiempo y calidad”.

Del lado de las empresas, si bien los datos no son del todo alentadores, indican que cada vez más empleadores se está haciendo eco e implementando políticas que favorezcan el equilibrio personal, familiar y laboral de sus colaboradores.

En un sondeo realizado recientemente por la consultora HuCap entre 98 firmas representativas de todos los sectores de la economía, el 37% manifestó implementar al menos alguna práctica de “work life balance”.

Según explica el director de la consultora de Recursos Humanos, Miguel Terlizzi, “la brecha que caracteriza a las compañías que aplican dicha tendencia repercute en el mercado de empleos, donde los postulantes de mayor potencial y niveles de empleabilidad priorizan el tipo de proyecto y empresas donde confiar su aporte y desarrollo”.

Entre las prácticas, las más mencionadas por las organizaciones sondeadas por HuCap fueron:

- Licencias extendidas de maternidad y paternidad

- Horario de ingreso flexible (rango de 1.30 horas promedio)

- Extensión de las licencias legales

- Día de cumpleaños libres

- Prácticas antistress: yoga y Shiatsu, entre otras

Por: Cecilia Novoa- Fuente:iProfesional.com

Los expertos desaconsejan que los hombres de negocios tomen medidas en soledad o apremiados por la urgencia.

Es la hora cero, el momento clave que puede marcar el destino de una empresa y definir su rumbo hacia el éxito o el fracaso. Se trata del momento de la toma de decisiones.

La premisa es que al mejorar la calidad de las decisiones se optimizan los resultados. Por eso, tanto la ciencia como las escuelas de negocios y las empresas destinan cada vez más atención a los procesos de toma de decisiones. En el aspecto organizacional, ponen el acento en la metodología, sus problemas y formas de perfeccionarla. En el nivel individual, apuntan a los sesgos cognitivos que afectan la percepción de la realidad, y por lo tanto, a la forma en que las personas deciden.

Desde los think tanks del management advierten que, en la carrera por obtener los mejores resultados, las organizaciones pueden padecer ciertas “patologías” que vician los procesos y conducen a errores. “En general, se detectan dos grandes deficiencias. Por un lado, la urgencia a la hora de tomar decisiones, que no permite tomarse el tiempo necesario para pensar, identificar los problemas y hacer un buen diagnóstico. Por otro, la soledad en las definiciones, con lo que sólo se toman algunos aspectos técnicos y quedan afuera todas las perspectivas que se deben tener en cuenta”, afirmó el director académico del Excecutive MBA del IAE, Rodolfo Rivarola.

El director de la Escuela de Negocios del la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), Juan Cruz Lozada, agregó algunas otras patologías. “Muchas veces hay un exceso de intuición en la toma de decisiones, no se consideran todas las alternativas posibles frente a un problema, y falla la relación entre los actores involucrados o stackeholders”.

Las consecuencias son varias, pero todas conducen al mismo camino. Se toman decisiones sin tener información precisa, se genera resistencia ante una directiva, y no se responde a los objetivos de la organización.

“La mejor salida es encuadrar la intuición de los encargados de tomar decisiones dentro de una estructura, organizada en procesos que permitan identificar a los diferentes actores, las alternativas y ponderar los criterios de acuerdo a los valores de la empresa”, comentó Lozada.

Diferenciar los roles dentro de la organización, también ayuda a destrabar problemas a la hora de tomar decisiones, según el director de la consultora Tandem, Soluciones y Decisión, y profesor de la facultad de Ciencias Económicas de la UBA, Ernesto Weissmann. “Se puede establecer quiénes tienen el poder de delegar, el de informar, el de decidir y el de vetar”, indicó.

Formas de pensar

De acuerdo con una encuesta sobre efectividad organizacional, realizada por Tandem y difundida en octubre, en el mundo de las empresas la tendencia es prestar igual atención a los factores cognitivos que influyen en la toma de decisiones.

Existen varios factores que influyen para convencerse de que una persona es mejor tomando decisiones que lo que es el promedio. Está muy estudiado que la mayoría de las personas cree ser superior a la media no sólo en “toma de decisiones” sino en muchas otras habilidades.

Weissmann resume las cuatro trampas o sesgos en las que pueden caer los encargados de decidir, y que generan un exceso de confianza en la capacidad de decisión. “El sesgo de confirmación, que se observa entre quienes tienden a dar más peso a las evidencias que confirman sus preconceptos e ignoran las evidencias que desaprueban la hipótesis deseada. El de retrospectiva, que consiste en modificar la opinión inicial, una vez que se sabe lo que ocurrió en favor de ese resultado final. El sesgo de autoservicio, o sesgo por interés personal, aparece cuando atribuimos los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte. Por último, el del punto ciego: uno mismo no se da cuenta de sus propios prejuicios cognitivos. Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a estos sesgos que la persona promedio”, explicó Weissmann.

¿Cómo disminuir la influencia de estos sesgos, una vez reconocidos? De acuerdo con lo que respondió Weissmann, se deben sistematizar los procesos y chequear la calidad de la decisión antes de tomarla. Esto significa verificar que la información es confiable, generar más alternativas de las habituales, atender todas las variables sobre las que impacta la decisión. “Nos tenemos que dar cuenta que la toma de decisiones no es un instante sino un proceso que depende de varias personas, de la información con la que contamos y de la metodología que empleamos para decidir”, señaló el especialista.

Según subrayó Weissmann, la ciencia les está probando cada vez con más evidencias a las personas que es necesario prestar atención a la forma en la que se termina decidiendo.

“Si las decisiones que tomo definen el futuro de mi vida y el destino de las organizaciones en las que trabajo, sería interesante intentar mejorar este proceso decisorio en cada momento. Al menos, responsabilizarme por esto cuando cuento con el espacio para decidir”, concluyó el experto.

Dixit

“Por lo general, hay dos grandes patologías que conducen a errores: por una lado, la urgencia en la toma de decisiones, y por el otro, la soledad en que se lo hace.”

Por: RODOLFO RIVAROLA -Director académico del MBA del IAE y ERNESTO WEISSMAN: Director de la consultora Tándem
Fuente: Diario La Nación