Negocios Santa Fe

Entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan, pero un método estructurado puede ayudar a llevar las ideas originales a un contexto de riesgo controlado.

La innovación es una actividad de alto riesgo. De acuerdo con la firma de investigaciones de mercado AcuPoll, entre el 80 y el 95% de los nuevos productos fracasan. Pero todos los buenos emprendedores y directivos saben que, para sobrevivir, deben ofrecer novedades a los clientes.
¿Cómo generar ideas creativas para subsistir y evitar el fracaso en la implementación? En este artículo presentaremos un método de gestión de la innovación que permite generar las condiciones para la producción de ideas originales e implementarlas en un contexto de riesgo controlado. El modelo es relevante tanto para equipos de innovación de grandes organizaciones como para emprendedores que pretenden lanzar un nuevo proyecto al mercado.
1. La creatividad
Pablo Picasso dijo: “Todo acto de creación es, ante todo, un acto de destrucción”. En efecto, crear requiere “destruir” nuestra forma convencional de pensar. Pero no necesitamos del genio del gran Picasso para forjar una idea original. Las técnicas de pensamiento creativo son acciones pautadas y sistemáticas que las personas y los grupos pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo de generar enfoques novedosos. Así, el primer paso hacia el lanzamiento de un producto innovador consiste en celebrar sesiones de creatividad donde se apliquen métodos para fomentar la generación de ideas originales. Gutenberg ideó el mecanismo de su imprenta tras observar cómo funcionaban las prensas utilizadas en la fabricación de quesos y aceites. Esta idea revolucionaria surgió de lo que se conoce como pensamiento analógico. Fue una solución capturada en un ámbito ajeno y luego extrapolada al propio desafío. Para encontrar analogías útiles, es fundamental exponernos a situaciones nuevas. Por ejemplo, conversar con personas de otros ámbitos e industrias, indagando sobre la forma en que enfrentan problemas similares al nuestro. Google suele organizar conferencias de distintas disciplinas para sus empleados. Los Círculos de Calidad de Toyota, por su parte, están compuestos por representantes de todas las áreas que puedan brindar una perspectiva valiosa sobre el desafío. La clave es la diversidad. Si somos todos iguales, es probable que todos pensemos lo mismo. Si somos diferentes, es más probable que surja una analogía para enfrentar nuestro problema de una manera radicalmente novedosa. Así como el pensamiento analógico, existen muchas otras técnicas de creatividad, como el Océano Azul y SCAMPER. El objetivo de esta primera fase es obtener una idea original potencialmente ganadora, pero no sabemos aún si es técnicamente factible, si tendremos los recursos para implementarla o si será competitiva en el mercado. Antes de tirarnos de cabeza a la implementación, debemos comprobar si hay agua en la piscina. Lo que se conoce como la fase de experimentación, que consiste en buscar información y armar un equipo, elaborar un prototipo y vender la idea.
2. La información y el equipo
El profesor de la Universidad de Babson y experto en entrepreneurship Jeffry Timmons desarrolló un modelo que sirve como guía de recopilación de información para dar el primer paso hacia la validación de una idea o su descarte. La búsqueda de información debe responder a tres temas fundamentales: la oportunidad, los recursos y el equipo. – ¿La idea es realmente una oportunidad? ¿Qué necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer? ¿Cómo pensamos comercializar nuestro producto? ¿Por qué los clientes nos comprarán a nosotros y no a nuestros competidores? ¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea? – ¿Contamos con los recursos necesarios? ¿Qué inversión inicial requiere el proyecto? ¿Cuándo recuperaremos la inversión? ¿Disponemos o podremos disponer del dinero para llevar la idea adelante? ¿Poseemos el conocimiento necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Tenemos acceso a los proveedores clave que necesita el proyecto? – ¿Contamos con el equipo adecuado? ¿Qué personas serán clave en el éxito o fracaso del negocio? ¿Qué rol cumplirá cada una? ¿Qué ocurriría si, después de un tiempo, una de estas personas decidiera abandonar el proyecto? ¿Podría ser reemplazada o su deserción causaría el fracaso de la iniciativa? Muchas ideas mueren en esta fase. Esto es, sin duda, positivo, ya que nos evitará seguir dedicando tiempo y dinero a una iniciativa con escasas posibilidades de éxito. Por el contrario, si la respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la elaboración de un prototipo.
3. El prototipo
En base a la información recopilada hasta aquí, tenemos razones para creer que la idea es viable. Pero esto no es suficiente. Aún existe una gran incertidumbre sobre cómo sería el funcionamiento concreto del negocio. El siguiente paso es la elaboración de un prototipo, una muestra inicial del producto o servicio que esperamos lanzar. Habitualmente, cuando pensamos en un prototipo imaginamos las versiones iniciales de productos físicos como automóviles. Pero los prototipos también se utilizan en los servicios. Antes de abrir un nuevo local, la cadena de restaurantes de origen peruano Astrid & Gastón convoca a aficionados de la alta cocina provenientes de las redes de contactos de los directivos. Estos usuarios líderes participan de una cena de prueba donde se somete al servicio a condiciones de estrés para evaluar su fortaleza y capacidad de respuesta. Este es un ejemplo de prototipo aplicado al mundo de los servicios. Con este método, Astrid & Gastón realiza los ajustes finales para que el servicio se encuentre en óptimas condiciones el día de la apertura al público.
4. Vender la idea
Hasta aquí, nuestra idea ha superado diversas pruebas. Ya tenemos un grado de certeza razonable acerca de su viabilidad. Pero de nada nos servirá si no somos capaces de comunicarla de manera efectiva a las personas que necesitamos que nos acompañen en el emprendimiento. Según los profesores Chip y Dan Heath, existen algunos errores comunes entre innovadores a la hora de vender la idea. Muchos se centran excesivamente en sus propias necesidades, olvidando la perspectiva del usuario. Cuando proponemos una idea, en el destinatario se enciende una luz de amenaza. Instintivamente, se plantea una serie de interrogantes defensivos: ¿Tendré que hacerme cargo yo, además de todas las tareas que ya tengo? ¿De dónde sacaremos el presupuesto? ¿Qué pensará mi jefe? ¿Qué ganaré con esto?. A la hora de vender la idea, tendremos que atacar todas estas dudas. Para esto, es posible implementar las siguientes recomendaciones:
- Concentrarse en la necesidad del usuario: ¿Qué ganará el destinatario si acepta formar parte del proyecto?
- Explicar el sentido de urgencia: ¿Por qué es importante implementar la idea rápidamente?
- Presentar la idea brevemente: La presentación de la idea general al destinatario debería ser breve y concreta. Oralmente, deberíamos ser capaces de explicar la idea en menos de 30 segundos.
- Describir de manera impactante los beneficios de la idea: Para impactar al interlocutor y mantener su atención es recomendable utilizar historias, gráficos y estadísticas. 
Cuando presentemos el proyecto, debemos estar muy atentos a las respuestas y reacciones de los destinatarios. Ellos podrán brindarnos nuevas perspectivas y señalar problemas en los que posiblemente no hayamos pensado antes. Si notamos que nos cuesta convencer a la gente de que nos acompañe, deberíamos indagar en sus motivos. Aún estamos a tiempo de regresar a una etapa anterior para introducir mejoras. Y, en caso de que sea necesario, aún podemos abandonar el proyecto a un costo controlado, antes de chocar con un duro fracaso en el mercado.
Por: Federico Ast (Editor de MATERIABIZ)y Ari Sabbagh (CEO de la consultora Ingouville & Nelson en Perú)

1. Tenga una comunicación abierta y frecuente – La mayoría de las disfunciones de un equipo tienen origen causando el fracaso en la comunicación, por ejemplo cuando la escucha es pobre, cuando hay interrupciones, cuando es confusa, incapacidad de llegar al punto o simplemente cuando la comunicación no es frecuente para crear la cohesión.
2. Tómese el tiempo para crear cohesión – Las relaciones interpersonales no se pueden desarrollar en el vacío. Compartir poco tiempo no creará fuertes vínculos. Desarrollar una cohesión efectiva en el equipo implica tomarse el tiempo de conocer los diferentes estilos de trabajo, personalidades y preferencias.
3. Dé feedback honesto e informe regular – Todos los miembros del equipo necesitan recibir feedback; de esa manera sentirán que están conectados con el esfuerzo del equipo. Incluso si el feedback es critico, el miembro del equipo sabe que sus contribuciones son tomadas en cuenta y evaluadas. Para que el equipo se mantenga en carrera y no entre en disfunción, todos los miembros necesitan hablar con el resto del equipo acerca de las expectativas, las metas, el desempeño y los procesos.
4. Desarrolle cooperación – En un equipo fuerte, los individuos dependen uno del otro para hacer que los procesos y las interacciones funcionen según lo planeado. Los equipos fuertes erradican a los miembros poco cooperadores y los reemplazan con personas que saquen adelante el proceso que el equipo lleva a cabo, o les hacen coaching para que tengan un comportamiento más cooperativo.
5. Funcione democráticamente – En los equipos fuertes, la voz de cada miembro del equipo es escuchada. Cada uno de los miembros tiene el derecho de cuestionar el proceso, hacer contribuciones, y evaluar el progreso del equipo.
6. Asegúrese que los miembros del equipo estén bien entrenados – Cualquier equipo puede ser tan fuerte como lo es su miembro más débil. De los miembros del equipo se espera que funcionen en roles específicos, con sus propias experiencias y los conocimientos requeridos. Los miembros más nuevos van a traer menor experiencia al esfuerzo del equipo. Ellos pueden trabajar sobre eso capacitándose, estudiando y poniendo dedicación. Asegúrese de que los miembros del equipo tengan acceso a entrenamiento que les pueda ayudar a contribuir con el grupo a alcanzar un mayor nivel.
7. Reconocer las fortalezas – Puede ser difícil reconocer las fortalezas en otros miembros del equipo. En el ambiente de los negocios donde el aprecio escasea, muchos de nosotros quedamos fuera del hábito de encontrar fortalezas en los demás. Demanda un cambio de mentalidad el comenzar a ver a los otros en términos de lo que vemos y/ó apreciamos. Dedique tiempo para dar aprecio honrado y sincero a los miembros de su equipo
8. Celebre la diversidad – Si nos ponemos a pensar acerca de esto, a muchos de nosotros nos puede resultar aburrido trabajar con personas con la misma personalidad. La interacción es mucho más estimulante e interesante cuando un equipo tiene una variedad de estilos y características individuales. Cuando celebramos las diferencias somos conscientes de que nos vemos enriquecidos por la posibilidad de trabajar juntos
9. Básese en resultados, no en tareas – Finalmente, lo que importa es la contribución de cada miembro para las Metas y la Misión del equipo. Los equipos fuertes con personalidades diversas, aprenden a concentrarse en los resultados que el equipo debe alcanzar en lugar de en alcanzar los desafíos y resultados personales. Esto permite que las personas expresen sus personalidades a través de su trabajo y sigan contribuyendo de manera significativa al esfuerzo del equipo.
10. Aproveche el espíritu competitivo para fomentar la cooperación – La competencia amigable genera resultados. Mantenga la competencia entre el equipo y sus resultados pasados, no entre los miembros del equipo. Haga que la competencia sea excitante. Revea los éxitos y encuentre caminos para posibilitar el desafío del equipo para superar esos resultados.
Fuente: Dale Carnagie

Algunos se paralizan. Otros sacan su carácter de líder. Las situaciones críticas son una gran forma de identificar de qué madera está hecho un gerente… Sábado, enero de 2011, 3 de la madrugada. Un súbito llamado despierta de su letargo al guardia de seguridad de la filial argentina de una corporación norteamericana. El Director de Operaciones ha sido asaltado en sus vacaciones en la playa. Un delincuente disparó sobre su hija menor y huyó con parte de la familia dentro del vehículo en dirección desconocida. El guardia reacciona instintivamente sólo llamando al 911, sin avisar posteriormente a ningún integrante del equipo de dirección (aunque ése no era el procedimiento establecido por el plan de manejo de crisis). El Director de Marketing, que acaba de regresar a su hogar tras un reencuentro con compañeros de la secundaria, se entera por casualidad del asalto a través del noticiero. Es el único miembro de la alta dirección que se encuentra en Buenos Aires. Comienza a buscar el “árbol de llamadas de emergencia”. Pero no lo encuentra. Cinco minutos después, desesperanzado, se pone a llorar. El resultado es una mala respuesta a una situación crítica. Se necesitaban acciones rápidas y certeras. Lo que hubo fue ansiedad y parálisis. Sin embargo, el problema no radicó en la falta de preparación. La compañía había invertido mucho dinero en planes de manejo de crisis. Todos los empleados habían sido debidamente capacitados por consultoras especializadas. Las auditorías periódicas habían confirmado que la empresa estaba en condiciones de responder a una crisis. Entonces, ¿por qué nadie reaccionó como se esperaba? Ante una crisis, en el “minuto de la verdad”, debemos actuar con frialdad, serenidad y firmeza. Corazón caliente y mente fría. Rápido, ¡pero no apurados! En un artículo anterior en MATERIABIZ, hemos explicado el concepto del Disparo de Amígdala o Punto Popeye, el momento en que explotamos y nos “salta la cadena”. Es una situación que experimentan muchos trabajadores sometidos a un estado permanente de estrés. De pronto, una sensación de determinación les hace tomar una decisión radical, sin considerar las consecuencias. Les “salta la térmica”. Pero también existen situaciones de urgencia que requieren determinación, valor e “inteligencia práctica” para tomar una decisión rápida. Cuando esto ocurre, muchos gerentes se paralizan, esperando que sean otros quienes avancen con la decisión y se hagan cargo de sus consecuencias. Los casos de parálisis pueden ocurrir en diversas situaciones. Por ejemplo, cuando no se llega a un resultado comprometido, cuando sucede un desastre natural o cuando la empresa recibe una inspección inesperada de un organismo público. Ante la sorpresa y la complejidad, ¡parálisis! Preparándonos para evitar la parálisis En el apartado anterior, hemos explicado la situación de parálisis decisoria que suele ocurrir en momentos de crisis. No tomar una decisión en el “minuto clave” puede tener costos altísimos en términos de negocio… y también humanos. Así, para estar preparados, debemos diferenciar tres momentos clave del proceso: el antes, el durante y el después. El antes: Es el momento de la preparación, de la planificación y de la teoría. En este momento, generamos hipótesis sobre cómo actuaríamos en caso de crisis. Somos como estudiantes preparando un examen importante. Intentamos prever qué responderemos a las distintas preguntas que podrían plantearnos en la prueba. El durante: Este es el momento clave, es el ACTO, el “momento de la verdad”. Aquí debemos poner en práctica todo lo que decíamos que íbamos a hacer, y todo lo que hemos aprendido en el plan de manejo de crisis. Es hora de demostrar cuánto hemos estudiado para el examen. A nadie le importará cuántas horas hemos pasado en la biblioteca. Todo lo que cuenta son nuestras respuestas en ese momento y en ese lugar. Y, cuando la acción sucede, no hay vuelta atrás. O lo hacemos… o no lo hacemos. O actuamos bien… o actuamos mal. Este ACTO es transformacional. Tendrá un impacto a corto, mediano y largo plazo. Por eso, quien lo conduce tiene un rol protagónico. En las organizaciones, es frecuente observar gerentes muy exitosos que se paralizan o responden mal ante estas situaciones críticas. Hay una fuerte expectativa sobre ellos. Es el momento de demostrar que están a la altura de los acontecimientos. La clave está en soportar la tensión dramática del acto. Muchas veces, por no soportar esa tensión, no se opera y se fracasa en el intento. El después: Una vez que las principales decisiones han sido tomadas, es hora de ejecutarlas. Es el momento de la “operación”, de la táctica, de hacer que las cosas sucedan. Algunos se paralizan en el ACTO, pero tienen la capacidad de ejecutar impecablemente las decisiones tomadas por otros. Se suele decir que un niño es un hombre en potencia. La semilla es un árbol en potencia. Y un gerente es un líder en potencia. Se convertirá en líder si es capaz de inspirar a los demás, y actuar con convicción y sabiduría en los momentos importantes. Ante una situación que requiere poner en práctica todo lo que está en “estado de latencia” muchos se ven incapacitados de asumir el rol que, se suponía, debían asumir… y por lo que además cobran su sueldo. Muchos de los que se consideran a sí mismos como líderes estratégicos y aspiran a posiciones muy altas en las organizaciones, cuando deben actuar como tales, se ven imposibilitados de hacerlo. Se sienten más cómodos ejecutando las acciones decididas por otros. Los momentos de crisis son propicios para identificar quién es quién en la organización, qué grado de inteligencia emocional (la capacidad de manejar las emociones) e inteligencia práctica (la competencia de hacer que las cosas sucedan) posee y nos ayudarán a detectar quién se siente más a gusto en cada tipo de rol. Algunos están para decidir. Otros, para operar. Ambos son importantes y necesarios. Pero tienen una jerarquía diferente, que deberá considerarse en la distribución de responsabilidades en la organización. En definitiva, “momentos de la verdad” hay muchos y muy variados. Las crisis son momentos propicios para evaluar de qué madera está hecho cada uno. La clave: observar quién actúa, quién opera y quién se paraliza. El resto es pura teoría. Por: Alejandro Melamed Doctor en Ciencias Económicas y Director de Recursos Humanos. Autor del libro Empresas (+) Humanas – Mejores personas, mejores empresas (Editorial Planeta, 2010) y Empresas Depredadoras – Recursos no tan humanos (Editorial Paidos, 2006).

Los expertos indican que hay un paralelismo entre los diferentes perfiles personales y el tipo de actividad laboral. Conozca los seis prototipos básicos. A muchos les suena familiar la frase: “Gano bien, pero quisiera estar en un trabajo donde me sienta más a gusto”. Sucede que, al buscar un trabajo, muchas personas aplican la regla de “no se puede todo en la vida”, pensando que es complejo lograr el equilibrio entre un puesto bien remunerado y la felicidad. “Pareciera que la consigna es: trabajo en una oficina donde me va bien pero ‘me aburre lo que hago’, o al revés, estoy en un lugar agradable, pero la paga es mala”, ejemplifica la orientadora vocacional y psicóloga por la UNAM, Leticia Pérez en un astículo de Ivonne Vargas Hernández en Expansión. Sin embargo, esto no tiene por qué ser así. “La verdad es que es posible tener un trabajo que se ame y ganar dinero con él”, señala Laurence Shatkin en el libro “250 Best-Paying Jobs”, en donde habla sobre la importancia de considerar la personalidad del profesional al explorar opciones de vacantes. Encandilados con la oferta
A decir de la orientadora vocacional, la personalidad no siempre ocupa el primer lugar en prioridades al buscar un puesto; lo que importa “es conseguir una oferta” en un mercado saturado. Sin embargo, reconoce que la forma de ser de un profesional es un factor de peso cuando tiene que decidir qué actividad laboral elegirá como proyecto de vida, o si desea o no hacer trayectoria en una empresa e industria. Es así que entender qué tipo de personalidad tiene uno permite anticipar el nivel de adaptación al ambiente de una organización, y prever cómo se responderá a las demandas de esa firma. “Este concepto influye en el grado de satisfacción que el empleado siente en su quehacer diario. Si es una persona con necesidad de ser reconocido en varios ambientes y que aborrece cumplir con horarios, no le conviene contratarse en un lugar de planta, sino gestionar en forma independiente su trabajo”, explica la psicóloga. Seis prototipos
La conexión entre personalidad y empleo se convirtió en el foco de los estudios del psicólogo estadounidense John Holland, cuya clasificación fue adoptada por el departamento del Trabajo de EE.UU. Cabe recordar que la personalidad puede definirse como el conjunto de actitudes, hábitos y conducta de cada ser humano que persisten a lo largo del tiempo frente a distintas situaciones. Según Holland, un profesional puede tener intereses asociados a los siguientes seis patrones: •Realista: es el profesional práctico, orientado al uso de herramientas. •Investigador: analítico, intelectual, científico, explorador. •Artístico: creativo, original e independiente, pero -a su vez- un tanto caótico. •Social: empleado que gusta de enseñar, transmitir y dar un servicio vinculado a comunicar. •Emprendedor: se mueve en entornos competitivos, le apasiona el liderazgo y es persuasivo. •Convencional: orientado a los detalles y la organización. ¿Cuál trabajo corresponde para cada uno? De acuerdo con la clasificación del psicólogo estadounidense y de Shatkin, existen algunas áreas de conocimiento vinculadas a cada tipo de personalidad, por ejemplo: 1. El realista Como son personas que disfrutan de trabajos que incluyan actividades prácticas, que impliquen uso de herramientas y maquinaria, así como la resolución de un problema concreto, podría decirse que las ocupaciones vinculadas a ellos no deben requerir mucho papeleo o trabajar estrechamente con otros. Por ejemplo, dentistas, agrónomos, pilotos de líneas aéreas, ingenieros vinculados con áreas tecnológicas (como computación, mecánica, electrónica) y veterinarios, sólo por mencionar algunos. 2. El investigador Literalmente, aman trabajar con ideas y logran desarrollarse en tareas que requieren ardua labor de indagar hechos y resolver problemas. En estos casos, los mejores puestos se vinculan con profesionales de las diversas áreas de las ciencias naturales y de la salud, como químicos, físicos, biólogos, matemáticos y también los afines del ámbito de finanzas, como contadores. 3. El artista Suelen adaptarse mejor “a trabajos con formas, diseños y patrones”. Es gente que necesita expresarse y trabajar sin reglas fijas, por ejemplo, diseñadores gráficos y de modas, arquitectos y artistas -en general-. 4. Sociables En su obra, Shatkin menciona que este tipo de personalidad disfruta trabajar comunicándose con gente y enseñando. Generalmente logran su máxima realización en ocupaciones que requiere estar en contacto con diversos públicos. En estos casos, convienen el área de docencia o las varias carreras en el rubro de ciencias sociales, como mercadólogos, comunicadores, politólogos, profesionales del rubro de turismo e, incluso, psicólogos. 5. El emprendedor Hay quienes entienden su vida laboral como el reto de iniciar y llevar adelante proyectos, liderar grupos humanos y tomar muchas decisiones, señala en su obra el especialista. Además, este tipo de colaboradores toman riesgos como punto de partida. Por ello, las mejores áreas para ellos son emprendedores, abogados, gerentes, directores de áreas. 6. Personalidades convencionales “Si disfrutas ajustando procedimientos, estableciendo rutinas y trabajando con datos y con detalles mucho más que con ideas, eres del tipo convencional”, detalle el autor. Para ellos, los mejores trabajos consisten en analistas de sistemas y de finanzas, contadores, organizadores de eventos y personal de recursos humanos, por citar algunos tipos de actividades profesionales. Fuente: Iprofesional

“Al área de Recursos Humanos no se le exige que haga estudios de Return on Investment (ROI), como sí se le pide a las áreas de Marketing o al Departamento de Sistemas”, dispara Eduardo Mouret Polo, docente de la Maestría en Administración y Negocios del TEC Monterrey. “Pues bien, eso termina perjudicándolas a la hora de pedir presupuesto, ya que no pueden justificar los beneficios de sus intervenciones”, señala el profesor mexicano, quien brindó en la sede porteña de la universidad tecnológica azteca un seminario centrado en esta temática. En diálogo con este suplemento, el especialista describió la metodología para lograr esta tarea y las ventajas de aplicarla en las empresas.

-.¿Se puede medir el retorno de la inversión en Recursos Humanos, como se hace en otras áreas?

- Sí y es un gran reto. Estamos acostumbrados a medir cuestiones tangibles como el retorno de la inversión en una máquina. Pero cuestiones más soft, como la motivación o la satisfacción, no se pueden medir de forma directa. Necesitamos eslabones y etapas para calcularlo.

-¿Cómo se hace esa medición indirecta?

- Hay cuatro niveles de medición, que ya fueron propuestos hace 50 años por el profesor Donald Kirkpatrick, de la Universidad de Wisconsin. El primero es el nivel de Reacción: consiste en preguntar a los participantes qué les pareció el curso, el instructor y si creen que les sirvió. Pero no podemos quedarnos con esta evaluación subjetiva. Entonces, pasamos a la evaluación del aprendizaje propiamente dicha. Esta etapa implica que quien lo imparte haga una evaluación inicial y final para hacer una comparación y asegurarse que hubo un aprendizaje. Esto se puede hacer tanto para un workshop de un día como para todo un MBA.

El tercer paso es la evaluación en el lugar de trabajo: el jefe directo debe evaluar si la persona aplica lo que aprendió en el curso y ser el propiciador para que lo haga, cuando muchas veces es el primer obstaculizador. Por último, viene la evaluación del impacto en el negocio: observar los beneficios de esa capacitación, según los indicadores que define cada empresa: ¿Mejoran las ventas y la calidad? ¿Disminuyen los errores, las quejas, los tiempos?

-¿Cuándo deben hacerse estas evaluaciones: apenas termina la capacitación o más adelante?

- Depende del caso. Si son cursos de desarrollo de habilidades o aspectos técnicos, la mejora se observa en el corto plazo. Entonces, se puede medir a los 15 días o un mes. Cuando los programas tienen más que ver con modelos o tecnologías más complejas, el impacto es a mediano plazo, entre uno y cinco meses.

Luego están los programas de coaching y desarrollo de la persona, como manejo de actitudes, capacidad de comunicación, emociones o valores. Los cambios que se buscan son más profundos y, por ende, las mediciones deben hacerse a más largo plazo.

- ¿Puede aplicarse esta metodología a otros programas además de la capacitación, como iniciativas de work-life balance?

- Sí, todos los programas de Recursos Humanos se pueden medir. Como todo tiene un costo, la contraparte es buscar los beneficios de hacer algo. Los gastos son fáciles de medir, el problema es medir los beneficios.

- Se tiende a creer que un programa de capacitación o de RR.HH. siempre trae beneficios. ¿Esto conspira contra la realización de evaluaciones de ROI?

- Sí, muchas veces se da por sentado que invertir en recursos humanos siempre es beneficioso. Pero también hay casos en que el ROI da negativo, por eso es importante medirlo. De hecho, hay ocasiones en que una capacitación o beneficio se brinda porque no se puede aumentar el salario. Cuando se da con estos fines, probablemente no se dé la capacitación adecuada para mejorar el negocio y, entonces, allí el ROI va a resultar bajo, o, directamente, negativo.

- ¿Esta medición permite evaluar posibles pérdidas por recorte o no aplicación de beneficios?

-Ciertamente. En momentos de crisis, se suelen suspender programas de Recursos Humanos y esto ocasiona mal clima laboral y pérdidas de productividad. Algo que también se debe tener en cuenta es que los programas de capacitación y educación siempre producen beneficios en términos de capital social, ya que son conocimientos que quedan en la sociedad, por más que no sean aprovechados por la empresa que pagó el curso.

Por: María Gabriela Ensinck

Fuente: Diario El Cronista