Negocios Santa Fe

Todos nos enfrentamos en algún momento a negociaciones complicadas, ya sea con clientes, proveedores, jefes o pares. Obtener resultados y cuidar la relación en el intento depende de nuestras propias intervenciones. Nada está librado al azar.

El cliente entró furioso a la oficina. “Señorita, quiero hablar con el gerente”, demandó firmemente, “y apúrese que no tengo tiempo”, añadió. Las personas nos damos cuenta rápidamente cuando se nos viene una negociación difícil, y esto no sólo sucede con clientes, sino también con proveedores, jefes, colaboradores, pares e incluso con amigos y familiares. Muchas veces, incluso nosotros mismos nos comportamos como personas difíciles para conseguir lo que queremos. A continuación se enumeran 3 consejos (1) para negociar en este tipo de situaciones.

1. Verifique los supuestos

Las personas negociamos sobre la base de lo que creemos. Tenemos una carga y background interior que influyen en nuestra forma de negociar y nos predisponen a un estilo definido de asumir nuestras relaciones. La mayoría de nosotros asumimos los procesos de negociación sin pensarlos ni planificarlos. Por ejemplo, cuando concluimos que la persona que está frente a nosotros es irracional, mal intencionada, egoísta e imposible, vamos a negociar de una manera. Si, en vez, consideramos que mediante una conversación productiva podríamos comprender los intereses subyacentes y la racionalidad de la otra persona, vamos a negociar de otra manera. Nuestros supuestos son a veces tan fuertes que se convierten en barreras para una negociación exitosa. Por lo tanto, la primera sugerencia para negociar con una persona difícil consiste en verificar los propios supuestos antes de reaccionar. Con este objetivo en mente, es útil agotar una serie de pasos antes de levantarse de la mesa de negociación y tachar al otro de “imposible”.

2. Proponga de manera proactiva el juego que quiere jugar

Algunas veces, todo lo que se requiere para cambiar el tono de una conversación es proponerlo, por ejemplo: “Señor, me gustaría poder ayudarlo. ¿Qué le parece si nos sentamos y me cuenta tranquilamente lo que sucedió para ver cómo podemos resolver el problema?”. Cuando estamos manejando un auto, antes de acelerar al máximo es importante cambiar la velocidad. Similarmente, hay momentos en que la negociación requiere un cambio de velocidad. Antes de acelerar el avance de la negociación puede resultar útil crear un ambiente de calma para lograr lo que queremos. En este sentido, para generar un vínculo de confianza es importante que el otro se sienta escuchado y comprendido. A la mayoría nos gusta mucho que nos escuchen pero muchas veces nos cuesta escuchar. Por lo tanto, antes de reaccionar, hacer contra ofertas o proponer soluciones es importante escuchar al otro activamente. Indagar con preguntas y repetir con las propias palabras lo que hemos comprendido para que el otro se sienta escuchado y pueda verificar si entendimos correctamente. Una negociación es un juego de dos o varias personas, nadie puede negociar solo.

3. Establezca límites de manera clara

En ocasiones, las personas hacen caso omiso de los esfuerzos que realizamos para tener una conversación colaborativa y continúan con una postura inflexible, prepotente o agresiva. En muchas oportunidades, en nuestras relaciones personales y profesionales nos encontraremos con obstáculos que parecen infranqueables. En esta situación, deje de conversar por un momento sobre el contenido de la negociación (por ejemplo, el reclamo del cliente) y nombre lo que está sucediendo en términos del proceso de comunicación, dejando en claro lo que usted está dispuesto a hacer y lo que no. Por ejemplo: “Señor, durante los últimos 10 minutos he intentado escucharlo para ayudarlo con el problema y usted no ha hecho más que gritarme. Lamentablemente, de esta manera no lo puedo ayudar”. Una acción de esta naturaleza hará que la otra parte se cuestione en la base misma de su actitud y que la replantee. Así, nosotros mismos estableceremos los límites en una negociación de manera que tomemos las riendas de la misma.

Recuerde que por lo menos el 50% de lo que sucede en una negociación con otra persona está determinado por sus propias intervenciones. Haga todo lo posible por lograr el tipo de negociación que usted desea, y solamente si esto no funciona acuda a sus alternativas. El resultado exitoso de una negociación está totalmente en sus manos, no hay que dejarlo al azar. Seamos verdaderos dueños de nuestro destino.

Por: Aaron Sabbagh es Socio y Gerente General de la Consultora Ingouville, Nelson & Asociados en Perú.

*Emilio García Vega es asesor, consultor, docente e investigador de Estrategia Empresarial y Marketing. Es parte del equipo de Ingouville, Nelson & Asociados en Perú.

(1) Los 3 consejos se fundamentan en las conclusiones inferidas por Robert Axelrod (Profesor de Economía, Universidad de Michigan) con respecto a la efectividad de estrategia de juego tit-for-tat (o “toma y daca”) para obtener mayores resultados ante el “dilema del prisionero iterado”: una situación en la que se debe elegir entre competir por mucho resultado a costa del otro en el corto plazo, o colaborar para obtener un resultado menor pero de beneficio mutuo en el largo plazo.

Muchas decisiones de contratación se toman por factores subjetivos como “me gustó su cara” o “parecía una buena persona”. Sin embargo, para que el proceso sirva realmente a los objetivos de la empresa, es necesario un cuidadoso plan de contratación.

Pocas áreas tienen un impacto más inmediato y duradero sobre las organizaciones que el reclutamiento y selección de los empleados. Sin embargo, muchas empresas toman decisiones de contratación sin un plan coherente. Y, en última instancia, esto deriva en la captación de empleados que no sirven a los objetivos de la empresa.

Para evitar esta situación, es necesario implementar un sistema de provisión de personal que ofrezca un patrón, un modelo y un proceso a quienes reclutan, eligen, entrevistan y contratan a los nuevos empleados.

Con un correcto diseño e implementación de este sistema, es posible eliminar buena parte de la incertidumbre que suelen acompañar al proceso y ofrecer un patrón que asegura que, en la compañía, todos contratan personal de una manera uniforme.

El sistema de provisión de personal debe ofrecer parámetros comunes para las distintas etapas del proceso de contratación, desde la definición del perfil de búsqueda para cada puesto hasta la selección de los candidatos, las entrevistas y la decisión de la incorporación.

Para realizar excelentes contrataciones en toda la organización, tenga en cuenta los siguientes consejos:

1) Criterios basados en el desempeño

La mayoría de las decisiones de contratación abundan en emociones, opiniones y prejuicios personales.

Un sistema construido de acuerdo a criterios basados en el desempeño permite reducir los factores subjetivos e inyectar una dosis saludable de objetividad que redunda en mejores decisiones de contratación.

2) Siga un proceso de entrevista estructurado

Un proceso de entrevista estructurado elimina la subjetividad porque obliga al entrevistador a ceñirse al desempeño del candidato en su trabajo anterior. Así, es posible detectar la idoneidad de un candidato para los requisitos de un puesto determinado.

3) Desarrolle un plan proactivo de contratación

Un plan de contratación con miras al futuro permite contratar con un enfoque proactivo y maximizar los recursos de la organización.

Un plan de provisión de personal debería responder a una serie de preguntas sobre las necesidades futuras de personal de la compañía:

¿Cuántos nuevos empleados van a necesitarse durante el año venidero? ¿Para qué/por qué serán necesarios esos empleados? ¿Cuándo serán necesarios? ¿Cuánto le costará a la compañía contratarlos? ¿Qué beneficio traerán a los clientes y a la organización?

4) Entrene a los gerentes en el uso del sistema

Para tomar siempre las mejores decisiones de contratación, todos los gerentes de personal deben comprender el proceso y utilizarlo de la misma manera.

En definitiva, un sistema de contratación bien diseñado aumenta las probabilidades de contratar a las personas idóneas, brinda uniformidad a las decisiones de personal en toda la organización, contribuye al desarrollo gerencial y reduce los costos del proceso.

Desde luego, no pueden lograrse cambios radicales inmediatos. Sin embargo, la puesta en práctica del proceso marca los parámetros de conducta y los estándares de cada puesto de la compañía.

Así, a medida que algunas personas vayan abandonando la empresa y se vayan contratando a sus reemplazantes con estos nuevos estándares, gradualmente se irán observando mejoras en el nivel de preparación del personal y en la captación de talentos en la organización.

Por: Alejo Canton – Presidente de Vistage Argentina

Algunas organizaciones poseen códigos de conducta paradójicos e incongruentes. Las comunicaciones contradictorias impiden que emerjan la confianza y la iniciativa, al mismo tiempo que esconden los conflictos.

La diferencia entre lo que se dice (teorías oficiales) y lo que se hace (teorías en uso) no sólo es patrimonio de las personas. Esta brecha también existe en las organizaciones, que pueden tener pretensiones absurdas. Por ejemplo:

- Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aun si los tiene.
- Asuma riesgos pero no se equivoque.
- Diga la verdad pero no traiga malas noticias.
- Triunfe sobre los demás pero que parezca que nadie ha perdido.
- Trabaje en equipo pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeño individual.
- Exprese sus ideas con autonomía pero no contradiga a sus superiores.
- Sea creativo pero no altere los procedimientos tradicionales.
- Haga preguntas pero nunca admita ignorancia.
- Prometa sólo lo que pueda cumplir pero nunca se niegue al pedido de un superior.
- Piense en el sistema global, pero preocúpese sólo de los resultados de su área.
- Piense en el largo plazo pero sólo preocúpese por obtener resultados inmediatos.
- Actúe como si ninguna de estas reglas existiera.

En “The Neurotic Organization” (La Organización Neurótica), Kets de Vries y Danny Miller presentan algunos de los “mitos corporativos” más comunes, fantasías compartidas tales como “Somos buenos miembros de esta comunidad… aunque contaminamos el lago donde se bañan los niños del pueblo” o “Nuestra prioridad es ofrecer productos de calidad… pero vendemos productos defectuosos”.

Rutinas defensivas organizacionales

Las rutinas defensivas son estrategias que impiden que las personas o los grupos se sientan expuestos a la vergüenza. Es decir, evitan que sean responsables de las inconsistencias entre sus palabras y sus acciones.

Éstas tiene al menos dos partes: una autoridad y un subordinado. La primera tiene el poder de aplicar castigos, mientras que la segunda cree que depende de su superior para su bienestar.

A veces, la autoridad envía mensajes contradictorios que ponen al subordinado en un dilema: cumplir una orden primaria respaldada por una amenaza de castigo o efectuar una orden secundaria (que puede ser comunicada en un metalenguaje), contradictoria con la primaria.

La autoridad no permite que las contradicciones existentes en sus mensajes sean discutidas. Y esta actitud tampoco puede ser cuestionada. Mientras tanto, el subordinado juzga que no puede escapar de la autoridad sin perder su bienestar.

Los jefes pueden poner a los empleados en dilemas, cuando para amenazarlos usan su autoridad. Al mismo tiempo, los empleados pueden pensar: “Si no hace lo que recomiendo, lo consideraré autoritario y autocrático; si lo hace, lo veré débil e indeciso”.

Según Vries y Millar, estas comunicaciones contradictorias impiden que emerjan la confianza, estimulan el rencor, esconden los conflictos y propician una atmósfera de falso consenso. Para los subordinados, lo más fácil es rendirse y renunciar a toda iniciativa.

Cómo detectar una organización esquizofrénica

Responder las siguientes preguntas nos permitirá tener una idea de cuán enraizadas se encuentra las rutinas defensivas en nuestra compañía.

Cultura de la víctima: ¿Se buscan (y encuentran) defectos en la organización, sin aceptar ninguna responsabilidad para encarar su corrección?

Negatividad: ¿Se acentúa lo negativo y minimiza todo lo positivo?

Triunfalismo hipócrita: ¿Se declaran valores y objetivos que se saben imposibles de poner en práctica? ¿Se actúa como si esos valores fuesen posibles? ¿Se ataca a quienes cuestionan su factibilidad?

La mejor estrategia para desactivar las rutinas defensivas es exponerlas y convertirlas en el tema central de la comunicación. Cuando la contradicción sale a la luz, la conversación no puede continuar como si nada ocurriera.

Todo dilema es una interpretación de quien no puede compatibilizar las premisas que lo producen. Precisamente, los dilemas aparentes son los que fuerzan los cambios de paradigmas. La clave esta en volver discutibles a esos dilemas.

Por: Lic. Mauricio Castellón Profesor Seminario Pymes FCE – UBA y Lic. Patricia Sadauskas – Psicóloga

Si cambiamos de planes con mucha frecuencia, no obtendremos buenos resultados. Sin embargo, la misma estrategia que nos ha llevado al éxito del presente, podría llevarnos al fracaso en el futuro. ¿Cuándo es momento de innovar?

La estrategia es el pilar central de una organización. Nos ayuda a definir el rumbo que nos permitirá crear valor económico, social y/o público. La estrategia atraviesa toda la empresa, desde las decisiones de portafolio, de asignación de recursos y de cómo competir en los mercados.
Tener clara la estrategia nos servirá para responder interrogantes centrales de nuestra organización: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué estructura tenemos? ¿Con qué recursos contamos? ¿En qué mercados competimos? ¿Cuál es la cultura de nuestra organización? ¿Estamos en el negocio indicado?

Una vez elegida una estrategia, debemos ser consecuentes con ella. Desde luego, no obtendremos buenos resultados si cambiamos de planes con mucha frecuencia.
Sin embargo, la estrategia no es algo que esté escrito sobre piedra. La misma estrategia que nos ha llevado al éxito del presente, podría llevarnos al fracaso en el futuro. En ocasiones, es necesario cambiar.

El mundo del ajedrez nos ofrece un ejemplo de exitoso cambio estratégico. En su libro, “Cómo la vida imita al ajedrez”, Gary Kasparov relata cómo vivió la final del Campeonato Mundial de Ajedrez de 1984 contra Anatoly Karpov.

Kasparov llegó al desafío con sólo 21 años, tras vapulear a sus rivales en el camino. Lo esperaba el entonces campeón Karpov, experimentado y consolidado con su corona durante diez años. Ganaría el desafío quien llegara a las 6 victorias.

La serie no pudo empezar peor para el retador. Kasparov se encontró rápidamente con un 0-4 abajo. Así fue como decidió un cambio de estrategia. Modificó su estilo agresivo y empezó a plantear partidos largos y de desgaste. Los siguientes 17 juegos terminaron en empate.

Al tercer mes de enfrentamiento, en el juego número 32, Kasparov obtuvo su primera victoria y se puso 1-5. Siguieron 14 tablas más, y luego el retador ganó las partidas 46 y 47. A los cinco meses de juego, en una controvertida decisión, las autoridades suspendieron los encuentros alegando el cansancio de los jugadores. Karpov retuvo su corona. Y la perdió seis meses después contra Kasparov.

El cambio de estrategia de Kasparov dio resultado. Lo que parecía imposible cuando la serie iba 0-4 se convirtió en una feliz realidad. Para quedarse con el título, el nuevo campeón realizó el gran sacrificio de desarticular su estrategia habitual, ofensiva y arrolladora, por una estrategia cautelosa, prudente y de largo aliento.

El arrogante Kasparov fue capaz de cambiar su estrategia para convertirse en campeón. Y nuestras empresas pueden aprender mucho de este caso, para saber cambiar a tiempo una estrategia que nos puede haber permitido ser competitivos hasta hoy, pero que puede llevarnos al fracaso en el futuro.

Por: Omar Quiroga – Director del Centro de Capacitación Ejecutiva de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

Fuente: Materiabiz

¿Qué es lo que no puede dejar de saber un emprendedor a la hora de elaborar un plan de negocios? Alejandro Ensinck, profesor de management y técnicas de simulación, acerca un menú de recomendaciones para el diseño de un pilar fundamenta para el éxito de cualquier emprendimiento comercial.

“Contar con la herramienta del plan de negocios es fundamental e imprescindible para la empresa sin importar el tamaño. Es el primer hecho fundamental para el emprendimiento y se equivoca quién piensa que es sólo para grandes proyectos”, explica. El plan de negocios también es aplicable en todo tipo de proyecto dentro de una empresa, como la creación de un nuevo departamento o lanzamiento de un producto nuevo.

Según contó Ensinck, para empezar hay que tener en cuenta que un business plan consta de tres etapas. La primera se basa en el desarrollo de un resumen ejecutivo del proyecto, en el cual se describen los factores claves del negocio y del mercado. Luego, se llevan a delante estudios de mercado y por último se encara la evaluación de las finanzas.

“Es obvio que el tiempo y los recursos que se dispongan para efectuarlo depende de la importancia o el tamaño del negocio, pero no puede dejar de hacerse”, cuenta el especialista quién estará a cargo del curso “Cómo Armar un Plan de Negocios” que organiza la Escuela de Negocios de la Fundación Libertad el próximo 9 de mayo.

“El segundo hecho importante es entender que utilizar el business plan no nos garantiza el éxito pero aumenta la probabilidad del mismo comparado con quien no la usa”.

Otro momento determinante es el del análisis de mercado en el que el interesado en colocar su producto observa las necesidades y las expresiones de la demanda. “Muchas veces cometemos el error de olvidarnos de que lo que uno quiere o le gusta, no siempre es lo que necesita y demanda el mercado”, explica Ensinck.

En este caso, el plan de negocios ayuda a modificar, corregir o eliminar el proyecto si se determina que no es conveniente para el mercado. “También puede arrojar que es un buen proyecto, pero no es el momento adecuado; en definitiva la correcta planificación reduce las posibilidades de riesgos de fracaso”, insistió.

“Es importante que intervenga un profesional en RRHH, Marketing y Economía, cuanto más presupuesto haya, más grande va a ser plan, pero siempre es recomendable hacer algo, aunque sea lo más básico en el momento del business plan”, dice el especialista.

Frente a este dato, Ensinck destaca que un problema común que tienen las empresas argentinas se plantea en esa instancia. “Argentina es uno de los países donde existe un mayor número de emprendimientos por año, pero al mismo tiempo, el índice de caída o fracaso de los mismos es también mayor. Este fenómeno se da ya que para emprender un negocios es importante que se emprenda por oportunidad y no por necesidad, para ello hay que estar atentos a las oportunidades del mercado”, detalla.

Pero la duda que surge muchas veces es cómo se pueden detectar estas oportunidades para garantizar el éxito de su producto. “Para detectar esa oportunidad en el mercado, uno tienen técnicas de estudio de mercados donde uno puede indagar si el proyecto que yo quiero introducir va a ser absorbido o no por la demanda”, dice el docente al mismo tiempo que señala uno de los secretos para lograr esto es “mirar el negocio con ojos de inversor”.

Lo que nunca se debe hacer

Uno de los errores más importantes que un emprendedor no se puede permitir cometer es lanzar el proyecto sin tener la financiación completa. “Muchas veces hay un flujo de fondos que genera un defasaje en las finanzas, por lo que siempre hay que prever, no sólo el capital, sino esa pérdida de dinero que se proyecta para los primeros momentos del proyecto”.

“En el mundo de los negocios las proyecciones pueden ser optimistas, moderadas o pesimistas. El emprendedor nunca, pero nunca, puede basarse en proyecciones optimistas, su deber es observar que siempre existe una posibilidad de pérdidas iniciales y partir de esa base”, completa.

Fuente: PuntoBiz